商业价值杂志

在大众工具类应用实现自身独立商业价值的道路上，Camera360这款明星应用的探索和归宿，将有着很强的示范意义。

自2010年移动互联网大潮开始涌动之后，在中国应用开发者中间诞生了一些在海外攻城略地，和海外科技达人同步竞争的佼佼者。这些新锐应用多集中于游戏和大众工具两个领域。它们有的在北美区App Store赚的盆满钵满，有的则积累了数量庞大的海内外用户。

由成都品果科技出品的手机拍照应用——Camera360无疑是其中成名最早、粉丝最多的应用之一。品果科技CEO徐灏向本刊透露，Camera360在全世界已经拥有3000万的用户。在成都这个中国新崛起的科技创业城市里，品果科技绝对是具有振臂一呼应者云集效应的先锋团队。

而凭着出色的技术积累和庞大用户数量，品果科技已经拿到了三轮的机构投资。这在拿到第二轮融资都屈指可数的中国开发者团队里面，可谓凤毛麟角。

在《商业价值》造访品果团队前夜，业界爆出了仅有13名员工的照片分享类应用Instagram被Facebook以10亿美元收购的消息，这对包括Camera360在内的手机拍照类应用来说无疑是一支强心剂。

然而，和Camera360用户数比肩的Instagram的结局，再一次强化了大众工具类应用难以寻找到独立商业价值的这一行业结论。在这个大背景下，Camera360这一中国先锋能否冲破瓶颈寻找到自己的独立生存之路?这在目前还是一个疑问。

技术路线与社交路线

“昨晚Instagram被Facebook以10亿美元天价收购了!”品果科技CEO徐灏一见到《商业价值》记者，就兴奋地散布这一行业消息。

徐灏认为，虽然Instagram在找到自己的盈利模式之前就被收购，但这已经充分地体现了拍照类应用的潜在价值。

Camera360与Instagram用户数相仿，前者早在2010年6月8日便已在Google Market上登陆，当时Instagram尚未诞生。Camera360发布之后， 在一周时间内下载量就达到了10万，成为Google Market多媒体类排名第一的应用。2011年6月22日，Camera360被品果团队移植到了iOS平台之上，24小时之后便问鼎App Store同类应用榜首。其2011年用户数600万，现在则接近3000万。

与Instagram的“照片分享”定位不同，Camera360的定位是“拍照体验”。绚丽而丰富的照片滤镜，引入单反相机才具备的移轴、手动测光等功能，是Camera360很难令对手企及的技术门槛。徐灏向记者表示，“把手机改造成单反”，或者“革卡片机的命”才是Camera360的定位。

这种定位使得Camera360成为了一款名副其实的高科技产品。实际上，正是因为成为了世界上第一个具备处理800万像素照片的应用，Camera360才获得众多海外用户的青睐，而在Instagram程序内调用Camera360进行拍照，之后在Instagram相册内部分享，成为了众多海外用户的使用习惯。

实际上，Instagram诞生之后，国内在2011年有十余款类似的应用诞生。但它们几乎都是简单地拷贝了“图片社区”这一概念，无法在技术上取得实质性突破。这些团队中的大部分在2012年都已经偃旗息鼓

每当看到办公桌周边被各种手机、笔记本、iPad的充电电源线所占据，一旦出门还要记得将他们都带上，作为数字化的一代，你是不是感到压力很大?

智能设备越来越强大的功能和蓄电电池技术近乎龟速发展让似乎永远都不够用的电池成了几年来最让人抓狂的事情，不过这一切很快就将过去。

和电源线说再见的日子不远了。根据市场研究机构Marketsand Markets的一份报告，全球无线充电市场将在未来五年内获得井喷式增长，到2017年将形成超过70亿美元的市场，而在2011年这一数字仅仅只有4.57亿美元，年复合增长率预计为57.6%。

这里所说的无线充电技术，是指无需使用电缆和电线就能为任何电子设备进行充电。无线充电技术源于无线电力输送技术，利用磁共振在充电器与设备之间的空气中传输电荷，线圈和电容器则在充电器与设备之间形成共振，实现电能高效传输的技术。

但是目前无线充电技术还处于发展阶段，消费者从知晓到接受还需要一段时间，正是因为这一市场还处于萌芽阶段，还未形成垄断的技术力量，所以存在着大量的机会。无线充电技术2010年开始，2011年这一势头已经大增。

Marketsand Markets表示，消费者电子产品应用具有被大量使用的最高潜力。随着诸如无线充电板(垫)、接收器和带有嵌入式接收器的智能手机等新产品的到来，消费者对此技术的意识正在提高。类似于智能手机、数码相机、MP3播放器和其他产品，只要简单地将其放置在充电板(垫)上，通过一个接收器便可进行无线充电。

这一技术当前的引领者来自日本，北美市场紧随其后。

2010年9月，日本富士通公司宣布了他们新的无线充电技术，可利用磁铁立即为一个以上的设备充电并且完全不借助电线。这项技术允许设备在距离充电器最远可达几米远的地方进行无线充电，同时也将促使日本政府在2012年之前在公共场所设置无线充电网点。

而在北美，除了大批通过近距离无线充电技术解决智能手机充电难题的创业公司开始涌现，美国政府也将目光投向了这一领域。据国外媒体2012年4月报道，美国能源部将拨款1200万美元联邦资金，资助专门从事电动汽车无线充电系统研发的公司。

美国能源部发布公告称，“无线充电技术应用具备显著增长的潜能，电动汽车充电便捷性将随之提高，电池体积也可随之变小，从而减少车辆重量，延长电力驱动里程并带来经济效益。短期内，静态无线充电技术有望应用于泊车自动充电。从中期看，拟动态无线充电技术可望在车辆挂挡停车时提供电力，比如在红灯停车时为电动汽车充电。从长期来说，动态无线充电可以为电动汽车在行驶途中进行充电。”

显然，从中长期来看，对电动车进行无线充电会是一个更加让人兴奋的领域，并且蓄势待发。

当过量信息已经成为招聘企业“不可承受之重”，网络招聘行业已经无法再舒服地“披着互联网外衣”做一个传统的信息交流平台。这个行业真正的变革应当来自技术对自己的重塑。

成也萧何、败也萧何，在网络招聘凭借“便捷、快速”的优势全面压倒人才市场、招聘会等传统招聘模式，成为求职者和招聘企业首选平台之时，恐怕它并没有想到，正是当初的优势让它面对今日的困境——网络招聘平台的 “便捷、快速”极大地简化了求职者投递简历的过程，但正是这种便捷反而造成了求职者海投简历，企业招聘工作人员必须应对海量的求职信息，让企业招聘工作变得日益繁重。

从曾经的“高效”，变成今日的“低效”，海量信息如何让网络招聘行业陷入这一怪圈?未来的突围方向又在哪里?2012年4月20日，《商业价值》杂志举办了主题为“网络招聘的困局和突破”的线下沙龙，邀请了互联网及人力资源界的8位顶尖权威意见领袖，从理念、商业模式、技术和产品各个方面对网络招聘行业做了一次触及行业深层本质的把脉，探讨网络招聘行业突破“海量信息”困局的发展之路。

海量信息：网络招聘行业的阵痛

关长海(北京高校毕业生就业促进会秘书长)

网络招聘的投递成本和搜寻成本更低，那么每一个求职者和雇主企业的HR作为理性人，会选择投递更多的简历、为招聘职位进行更多的网络推送。这样的理性人假设就造成了网络招聘行业的“信息拥堵”。因此今天的网络时代，招聘企业和求职者应该也必须为此付出代价和成本，这是这个行业必须历经的“阵痛”。

沈士仓(天津南开大学经济学院劳动经济学研究室主任)

造成当前网络招聘窘境的原因有两个：第一是当前网络招聘对于求职者还是免费的，作为公共产品不收费，就很容易引起一定程度的滥用。一个求职者找一份工作投100份简历甚至几百份简历的情况都不少见。第二，网络招聘行业也存在自己的原因，无论是在搜索引擎技术和招聘职位的行业细分上都存在一定的不足。

张晶(艾瑞咨询集团网络招聘行业分析师)：

当我们说到互联网招聘的“高效”时，指的是其在信息传播的广度上。网络招聘让求职和招聘信息传播的范围更广，可以有更多的企业和求职者能够参与其中，这样就可以在一定程度上解决了地域或者时空限制的问题。

而低效就是信息匹配的问题。一旦信息多了以后难免出现信息匹配的问题。互联网技术的应用只是把网络招聘这种形式信息传播的更广了，但是在信息匹配上，还是有一定的局限。我们的招聘流程没有发生改变、也没有颠覆性的创新。

韩光耀(北京天之择人才发展有限责任公司董事长、中国人才研究会常务理事)

矛盾的主要方面，我感觉不是求职者。所以对求职者的教育只是一方面，更关键是网络的经营管理方式。因为很多网站是追求信息量的点击率，同时追求广告效益。通过吸引眼球、商业广告来获得效益。所以如果说发展到现在这么一个状况的时候，恶性循环的主导就是网络招聘的经营模式问题。

网络招聘作为求职者和招聘企业的中介之所以产生是为了解决信息不对称的问题。因此，网络招聘最基本的功能就是帮助求职和招聘人员降低成本，缩短搜寻的时间，同时提高解决信息对称服务的效率。如果离开了这个基本功能和目标，肯定会出现新矛盾、新困惑，也会出现在创新中找出路的新一轮更加激烈的竞争。现在网络招聘行业就是面对这一局面。

唐亮(中国互联网络信息中心高级分析师)

网络招聘低效的一个原因就是用户重合问题，同样的用户向不同的网站、企业投递相同的简历信息。根据来自CNNIC数据显示，几大主流网络招聘网站的访问用户存在约20%-30%的重合度。

过去几年，我们可以看到就业市场的供需双方——企业方招聘和求职者都从数量上发生了爆炸式增长，他们的需求也发生了变化。但当我们再聚焦到中间的网络招聘环节，就能很明显地看到：网络招聘环节发展相对滞后，在做信息疏导、信息利用上存在着严重脱节。

如何让中间这个环节渠道多元化?如何进行数据挖掘，让网络招聘这个中间环节发挥到极致，使得就业市场双方的信息更好地流通和匹配?这些问题对提高招聘求职效率，解决“海量信息“带来的低效问题将大有裨益。

如何突围：一场从量到质的变革

侯涛(互联网行业资深专家)

网络招聘，虽然从名字上看似乎和互联网有千丝万缕的联系，但就我的理解，它一直是一个披着互联网外衣的传统企业。到目前这样的阶段，必然需要一些变革去重塑这个行业，来突破当前的信息困局。虽然近年网络招聘行业也开始摸索解决方法：微招聘、人脉招聘等新模式开始兴起，但这些新模式在其细分领域可以一定程度上提升招聘效率，却还没有切中“海量信息”问题的本质。解铃还需系铃人，伴随着互联网技术进步而产生的海量信息难题，同样需要互联网的技术革新，和全新创新的商业模式和理念来解决。

董志超 (人力资源和社会保障部中国人事科学研究院人力资源开发标准化研究室主任)

网络招聘行业发展到现在，遇到的“海量信息”的困局也好，思考突破之路也好，意味着一个产业新的发展机遇，这个机遇可能会有几方面：第一个方面就是专业化。第二个方面是在催生一些新的技术，比如说履历分析技术，它会从海量信息当中应用这种技术找到你需要的人。第三个方向是从源头上来解决问题，对劳动力市场的供需进行信息反馈，引导人才的培养方向。

陈一明(人力资源管理杂志社主编)

海量信息是把双刃剑，让信息使用的各方有大量的信息可供充分选择的同时，也因为大量无效信息的拥塞导致人力、物力、财力和时间成本的增加，使原本的高效变得低效。解决这个难题，网络招聘企业责无旁贷。只有通过技术的提高与创新，通过服务质量的提高与创新，帮助广大用户从海量信息的困扰中突围出来，提高用户的使用效率，网络招聘企业才能与招聘企业和求职者一道实现共赢，网络招聘行业才能获得可持续发展。

张晶(艾瑞咨询集团网络招聘行业分析师)：

我觉得网络招聘行业要解决“海量信息”，一个很重要的技术发展方向是提高搜索水平，这样才能够提高信息的匹配度。比如Facebook和谷歌，这两家代表了当前网络发展的趋势的企业中都拥有强有力的精准搜索引擎。其次就是更加倾向于提供个性化的信息推荐。 再以Facebook为例，它提供的就是个性化的推荐，对自己的会员做全面分析，然后根据这些分析做深度挖掘，进行信息二次推送， 这样提供的信息就很精准，匹配度很高。

最近有幸与《失控》和《科技想要什么》的作者、《连线》杂志创始主编、技术哲学家凯文·凯利(KK)再次进行了交流，也对他把“技术看做一种生命体”的思想有了更深入的了解。

我越来越觉得他读起来有些晦涩的理论并不是一种虚幻的哲学。实际上，把技术理解为一个生命体对我们理解现实的社会和商业的变革都有着非常重要的启发。

比如，我们该如何看待创新与模仿?KK认为一个技术、一个模式、一个产品形态的发明者其实仅仅是发现者。因为往往很多人会在相同时间“发现”类似的技术和模式，所以更像是这些东西已经在那里了，而不是被人们神奇地创造出来。

有意思的是，发现者往往不是最大的利益获得者。继承(也可以叫模仿甚至是抄袭)这个发明，让最多人用起来的人和组织却往往能够利益最大化。

实际上，创造者(发现者)的利益低于最佳推广者的利益，这是技术这个生命形态的需求，他要通过更快更多地使用来繁衍和进化，而不是被发现后缓慢的演进。谁能帮他做到这一点，谁就会获得其丰厚的回报。这种技术生命的根本需求，不是人类的世俗道德能轻易约束的。

你看，跳出“技术仅仅是一种工具”的固化思维，我们可以更好地解答很多问题。比如，我们会发现很多科技创新失败的原因是因为没有遵从技术生命的繁衍和进化规律。

科技的繁衍和进化不是生物体那样纵向垂直的渐进进化。而是横向的，是在与其他技术接触和发生反应后突然爆发的。所以有时候已经看似“灭绝”的技术会被新的技术的杂交和点亮进而复活。

比如历史上失败的瘦客户机，随着云计算和无处不在的网络正在全球范围复苏;比如运营商很多年前没有推行起来的语音短信现在因为3G网络和智能终端而转换成Push to Talk的模式通过微信等应用红遍中国。

所以技术不是孤立的，是技术群体相互的作用才能最大程度释放技术的价值。理解了这样的习性和规律，我们才能在商业上把握技术创新的价值。

与此同时，把技术理解成生命形态也能更好地理解大众对技术的好恶。因为技术元素这种生命体，是需要附着在人类身上才能发展和繁衍的，他们也需要满足我们的需求。

苹果公司的成功中，很重要的一点就是充分意识到了技术元素的繁衍会强化其“仿真性”，也就是要尽可能通过自然人机交互的方式，消除与人类这个其附着的生命体之间的“排异反应”。所以3岁孩子都可以把玩的iPad，当年必然会横扫所有技术男和刷机控们才能玩转的安卓平板。

“技术元素”这个生命体的力量，在于他们并不仅仅是硬件层面的工具，他们对于人类社会的影响也是深层的。实际上，我们也完全可以把技术的自我繁衍诉求，看做促进人类科技创新和人类进化的体外推动力。

所以，KK的著作虽然难啃，但还是应推荐看一看。技术哲学的美妙，在于它并不是要形成公理性的方法论，每个人都会有不同的收获和理解。我们没必要把它看做“科技圣经”，但不妨把它看做是一种审视科技世界的全新思维方式。

正如KK所说：“科技只能回答他能回答的”，而去不断探索和理解，这是人类的职责。

当微信终于基于社交关系向内容层迈出关键一步时，其巨大成功的背后也隐藏着关系网络的无限未知和系统性的风险，这将是比其竞争对手更大的挑战。

2012年4月23日，腾讯CEO马化腾在北京和《失控》作者、《连线》杂志创始主编凯文·凯利对话，讨论失控与控制。

在聊天过程中，他探讨了一种腾讯公司未来的可能性——在底层做产品时放权“失控”，相当于自由孵化、内外部竞争，如果产品做到一定程度且具有价值，公司力量再进入辅助，进入可控状态。

“比如微信，刚开始出来时只是个在移动端收发短邮件的产品，可当它发展起来之后，我们就导入邮箱的资源、微博的资源，甚至是QQ的关系链，帮助它做大做强。”马化腾说。

他没有说的是，微信现在已经成为腾讯最重要的战略级产品，从马化腾个人到整个腾讯，正在不计成本地对其投入巨大精力。

当然，微信本身的潜力也值得如此重视。在公司层几乎没有太大投入的前提下，到2011年12月它已经有5000万注册用户，其中25-30岁的用户超过半数，主要分布在一线大城市，白领人群占总用户的24.2%。

这一核心人群正是之前QQ未曾全面覆盖的“短板”，价值不言而喻。更重要的是，作为移动即时通信产品，它比QQ更能迎接接下来的互联网移动化、碎片化、分散化和在线化的潮流。

这时候，腾讯资源的导入无疑将微信重重前推了一把。2012年3月29日凌晨4点11分，马化腾发了一条微博：“终于，突破一亿!”而腾讯副总裁、微信总负责人张小龙转发并写道：“433天，从0到1亿，你感觉到移动互联网的速度了吗?”

在“失控”中野蛮成长起来的微信，正在一种难以言喻的可控节奏之下飞速前进，这一案例有许多可供参考的经验，却谁也无法复制。

2012年4月19日，微信在版本号停留在3.5数月之久后，终于憋足劲儿推出了自己的4.0版本。这一版本，将是决定微信未来成就，甚至腾讯公司未来的关键一役。失控或控制，微信在未来一年的敌人将不是对手，而是自己。

微信4.0是什么

当微信4.0发布时，各色评论很多。有人打趣说：“419，For one night，微信未改‘一夜情’本色啊。”也有人说：“腾讯不愧是山寨之王，微信就是山寨Kik、Talkbox的综合体，这次终于把Instagram和Path也吞进来了。”

在道德层面讨论产品没有太多意义。公允而论，即便不是微信，也会有其他更方便的沟通工具来深入社会的各个场景;而借鉴与模仿，虽然腾讯有些产品做得夸张，但在微信上，却只是维持在“业界正常水准”而已。

张小龙说：“微信4.0发布，业界评价几乎可简化为一句：抄袭Instagram或Path。他们看不到朋友圈里有机和精妙之美，看不到这是在IM关系链上做SNS的风险极大之尝试，以及我们如何规避这种风险;看不到接口公开介入第三方内容后可能的变化。当用抄袭来掩饰自身平庸而拒绝思考时，他们和我们的差距正在拉大。”

先不忙分析这段话的深意，来看看微信4.0有哪些新功能：每个用户多了一个在线的个人相册，可以创建和存储图片;在自己的“朋友圈”里，可以用半公开的形式发布图片和文字信息(包含粗略的位置信息)，并分享到腾讯微博;提供开放接口，其他互联网产品可以通过开放API链接微信，导入和输出内容;原本一对一的聊天内容现在可以更轻松地转发给其他好友;对讲取消、共享位置、好友星标;英文版加入Facebook链接。

在这些新功能中，最显著的有两点，一是内容层的构建，二是搭起了开放平台的架子。前者主要是照片内容——这也是很多社交平台最主要的流动信息，而后者，让微信成为一种链接各种互联网产品并实现内容在关系链中流动的基础服务。

微信的野心由此清晰显露。

从最开始借鉴Kik做即时通信工具，这应该算是微信第三次也是最重要的一次改变。首先是即时通信，通过信息推送和手机通讯录匹配，借助比短信资费更低(走流量)和手机通讯录匹配的好友寻找方式，在手机通讯录这一基本关系链中完成迅速传播与替代。这时候的微信，是一款纯粹的通信工具。

2011年5月，微信产品经理曾鸣在极客公园线下活动中做产品宣讲，首次明确了微信要做“通知器”的定位。利用手机通知系统的实时推送(Push)，加上腾讯已有的服务器端通信经验，微信不仅可以连接人和人，还能连接人和产品。具体而言，通过插件的方式，用户的邮件、微博私信等，可以直接在打通之后推送到微信客户端，并在微信上进行简单的沟通。

借助腾讯已有的产品资源，这为微信打开了一扇大门，首当其冲的就是已有相当用户基础的腾讯微博和QQ邮箱。而这些产品在微信上，被放在了“通讯录”里，对任何用户来说，他们可以联系的不仅是好友，还有产品。

那么在4.0版本之后，微信是什么?按照张小龙的原话，它是一个“社交关系和移动通信的管理平台”。如果更准确一点说，微信在拥有海量用户之后，将是移动互联网时代的“社交关系管理平台”，而移动通信则是这一平台上最重要的一项功能。

而除了移动通信之外，微信还通过个人相册和朋友圈，构建了一个在小范围流转的基于私密关系链的内容层;并通过开放API，让广阔的互联网内容在微信的关系链中流动成为可能。

现在回过头来看微信，从社交角度分析，它已经具有了哪些关键点：人，每个人都是一个信息流动的节点;管道，通过人与人的关系和便捷的通信，让信息的流动无比通畅，通过朋友圈，大量较为非私密的信息将有更大流转空间;在4.0之后，它还将拥有更多可流动的内容，一方面内容借助微信关系链可以进行传播，另一方面微信也通过内容，让自己的关系链优势变得无比壮硕。

可以说现在的微信，从关系出发，已经走在一个架构完整且具有创新性的社交网络之路上。

区别只是在于，“QQ满足了用户同步通信的需求，微博满足了异步通信的需求，微信则提供较大的弹性，让用户更加从容地按照自己的意愿管理社交关系和人际沟通”，张小龙说。

巨头的车轮

2012年3月22日，《商业价值》记者在香港见到了郭秉鑫，移动即时通信产品Talkbox的创始人和CEO。“你来的正好，现在可以看到对方有多强大啦，我们有再多钱也没法跟他们争的。”郭秉鑫半开玩笑地说。

他所说的对手正是微信。就在当天，微信买下了香港几乎所有报纸的头版广告位进行推广，一天所耗金额据说有好几百万元之多。此时Talkbox团队只有十来个人，成本投入也相当谨慎，而如果按照去年12月的数字估算，微信应该已经有了超过百人的研发团队，数千台服务器，总投入数亿元。

这和一年之前有天壤之别。2010年末，Kik横空出世、带来一种全新的吸附于手机通讯录之上的移动通信模式，据说腾讯内部不同部门同时有5个团队开始迅速动手做类似产品，而最后广州邮箱团队几个人在短短一周之内就首先完成了产品，抢得先机。

这正是马化腾所说的“失控”，唯快不破的内部早期竞争，虽然有竞争损耗，但胜者为王，体质将更加坚韧。

2011年初中国爆发了所谓“千信大战”，Kik的实践者们嗅到了移动通信机会，大大小小的团队疯狂涌入。竞争一度陷入僵局，众多快跑的对手们蜂拥向前，一方有新功能，如果被分析有价值，将迅速被其他人所借鉴。这一阶段微信并不占据太大优势。

可是从2.0版本开始，微信的腾讯背景渐渐起了效果，和微博、邮箱、QQ的打通，让其“通知器”成为了别家难以模仿的功能。

到了2011年年中，战局再次发生变化，移动通信产品的形态再变，通过本地位置服务(LBS)，产品中可以查找周围的人，打破了手机通讯录连接好友的既有模式，新的对手陌陌等迅速崛起。

这次产品形态变化，意味着移动即时通信软件从覆盖人与人之间的“强关系”，到寻找周围人的“弱关系”演进，关系链打开，让多个应用场景如酒吧、会议成为了使用软件的新阵地。而对弱关系中用户心理的捕捉和用户体验的了解，正是腾讯和微信团队的强项。

2011年6月，微信新版本发布之后，用户量终于迎来一次巨大的增长峰值。在微信从“失控”到引入腾讯公司力量的“控制”过程中，在强力团队和精致产品的快速奔跑下，微信终于开始领跑，并逐渐和对手们甩开了距离。

之后，微信3.0版本进一步用“摇一摇”、“漂流瓶”等功能拓展“弱关系”，连接原本陌生的用户，积极的产品运营策略也从未停止。2012年1月6日，微信成为香港社交类App第一，4月19日4.0上线，4月25日在香港、澳门、台湾三地均登上社交类的榜首。

直至成长至此，甩开了成百上千的竞争对手之后，微信才终于开始谨慎地进入了社交平台阶段，在4.0将触角伸向了内容。可是，虽然产品并非简单模仿Instagram或Path，但微信4.0的这次重要升级无可避免地直接碾碎了中国Instagram和Path借鉴者们的移动社交之梦。

这次，后者几乎已经没有可能与已经如此壮大的微信竞争，当用户在微信的关系链和内容里游泳时，其他的社交产品“小池塘”将无法避免干涸的命运。

433天达成1亿用户，对微信来说这或许是个奇迹，但从互联网层面上，或许会带给人“腾讯运作模式”的更深层思考。它并不是简单的资源问题，也不是管理问题，而是一种综合的、让大公司更有生命力也更可怕的力量。

关系链冒险

微信真的已经强大到无人可敌了吗?似乎是这样。可如果从社交关系链深层考虑，结果却又不尽如此。实际上，强大的微信从4.0开始，正在进行一场自我冒险。

如同文章开头张小龙所说，微信4.0是“在IM关系链上做SNS的风险极大之尝试”。为什么?

复盘微信的发展路径，它为了在竞争中甩开对手、获取成长，其实一直在做功能上的加法，而且加的速度极快。任何产品都不可能在这种状况下实现平衡，即便是腾讯公司张小龙等产品高手。

对微信来说，加法的最大问题，是带来了关系链的混乱。

微信最开始的成长土壤是手机通讯录，而对任何一个人来说，手机通讯录都是熟人关系，也就是强得不能再强的强关系。

从手机通讯录的匹配到邮箱的匹配，这一点没问题，因为如果你手机里拥有对方的邮箱，或者你和对方都用着相同公司域名的邮箱，你们几乎一定是现实中的同事或朋友。这是熟人关系的强化。

可是在此之后，微博和QQ关系链的导入让微信用户的人际关系链变成了“熟人+微博互粉+QQ好友”。值得一提的是，即便微博和QQ并非直接对照匹配，按照通讯录的方式在微信里互相提醒并加为好友，因为微信插件接口的引入，也会让微博和QQ好友逐渐变成微信好友。

真正导致关系链进一步混乱的，是LBS、摇一摇、漂流瓶等陌生人交友模式。微信当时必须要做这些功能，以此来与陌陌等对手竞争，可当它由此扩增用户之后，让很多陌生人也变成了微信好友。

其实到这里都还没什么，因为作为一款即时通信工具和通知器，微信好友之间的交流都是私密化的，不管你有几个女朋友，关系链的混乱并不会带来多大问题。

问题的关键在于，微信走向了社交平台这一方向。

我们回头来看Facebook，作为强迫实名的社交网络，它对于用户关系链的保守一直延续了整个成长过程。关系链越保守，用户与用户之间的关系就越扎实，好友一个是一个，这样平台也越稳固。

可是，微信要让用户能在自己的平台上发布内容，结果如何?如果不对用户关系进行精密的隔离与控制，将很有可能导致崩溃性后果。比如，你发了一张照片，如果你的几任女友和老婆都同时看到它并且评论，这就会带来灾难。如果不隔离，用户在微信上发布任何内容都将具有风险，因为内容可能成为他不同关系链的衔接点。

换个角度看，如果匆忙上马，微信的内容功能将可能没有人使用，而这就意味着其社交平台化将直接失败。

现在微信4.0的做法，是在“朋友圈”中做出严格控制，A发的照片，他的好友都能看见、评论和表示喜欢，可A的好友B和C即便都做出了评论，只要B、C两人不是好友，他们就将看不到对方在A的照片下做的任何举动。

可是这只是权宜之策。因为这种控制，内容的流动将极大受限，且天生更难形成“共振”。内容缺乏流动性，用户的动力相对会变弱，整个平台就将缺少活力。

这是一个悖论。微信扩展产品，做大做强，与此同时却让关系链混乱，而关系链的混乱又将使得它难以变成一个真正意义上的社交平台，限制了其未来发展的广阔空间。

回到最初，Kik当时在用户发信息时，会清晰显示对方“发送”、“送达”、“已读”这三种准确状态，可是微信却在自己的功能中去掉了“已读”。对此，张小龙的解释是，“给隐私留一点空间”，“比如你的老板给你发信息，你有时候并不想让他知道你看到了”。

这是对用户体验和人性了解的极精妙之处，因为几乎每个人都要有秘密。可是，也许微信之路从这一刻就已经注定，一个“秘密太多”的社交平台，将很难有那种复杂度，将整个社会都装入囊中。

在阶段性成功之后微信依旧面临着巨大的挑战。在信息的流动与阻隔之间，微信需要从夹缝中找到突破口。就像微信启动画面上那个仰望夜空的男孩，在通往真正的社交平台之路上，微信的理想已经被人感知到，但他依旧是个小男孩，他还需要更多的时间。

网络视频行业正在因为越来越激烈的“物理碰撞”而激发“化学反应”，这个行业整个生态体系，都会因为一个寡头的时代来临而发生巨变。

2012年4月24日，北京万达索菲特，搜狐视频、腾讯视频和爱奇艺宣布成立联盟，将在共同采购版权等方面进行合作。

根据易观数据，截止到2011年第4季度，搜狐视频和爱奇艺分别占据中国网络视频市场收入份额的13.3%和6.9%，再加上从用户、资本到已有内容都相当强大的腾讯视频，三方联盟将占据市场约1/4份额。

在此之前，2012年3月12日下午6点，中国视频行业市场份额排名第1位的优酷网和第2位的土豆网宣布它们已经于前一天签订最终协议，将以100%换股的方式合并。这一消息被以短信的方式迅速传到了各个媒体手中，而据优酷的公关表示，他们在之前一小时才刚刚得知此事。

这一事件经过了严格保密，不仅记者们一时发懵，连优酷和土豆公司内部的人也震惊了。一件趣事能充分说明其意外性：某前优酷员工刚刚辞职，跳槽土豆并办完手续，可当他抬头一看，发现自己又变成了优酷的人。“其实我们有些同事挺郁闷的，不久前还因为《康熙来了》版权问题跟优酷打呢，费尽心血，可敌人却一下变成了同伴。”有土豆内部人士对记者说。

因为优酷、土豆同时进入缄默，此事虽然重大，却并没有被炒得沸反盈天。之后当记者在香港采访优酷高级运营副总裁魏明时，他也只以官方的说法进行回复：保持各自特色，包容开放共赢。

可是，就像低水鱼雷并不会在爆炸时掀起多大波澜，表面的平静不能掩盖水面下的激烈。在中国互联网中，这是第一次某一垂直行业的老大与老二走到一起，而它们已有市场收入份额分别为21.8%和13.7%。

这一事件对整个视频行业环境带来的深刻影响，随即显现。

虽然优酷和土豆合并占据了很大优势，可“搜腾奇”联盟背后有着腾讯、百度和搜狐，后劲不容小觑。互联网大佬在视频行业终于走到一起获取更大力量，说明在之前2011年的抢市场之战中他们并未讨得多大好处，而“搜腾奇”派系也正式宣告中国视频行业在经过多年各自为战之后，在不断成长与竞争中，终于迎来了一个巨头与派系的时代。

环境之变

在优酷上市之后，优酷CEO古永锵曾在专访中为《商业价值》记者画了一张图，那是一个“漏斗”：上端宽而分散的部分是内容，下端宽而分散的部分是用户，而中间收窄的腰部，则是视频网站。

从2005年开始，中国一夜之间涌现出数千家大小网络视频公司，这是一个野蛮生长的时代。它们一方面在淡漠版权的前提下疯狂吸纳内容，另一方面又利用制造热点、推广营销等方式不断获取用户。

在海量网络视频公司的群体推动之下，中国网民在短短几年间即熟悉了上网看视频的方式。而在用户量急剧增长之后，广告主也对这一市场越来越认可，一个大蛋糕在合力的作用下隐隐形成。

可是，广告主的认可度循序渐进，由此而流入的资金速度远远跟不上网络视频公司消耗资金的速度。一个快速形成的生态系统，在收入无法抵消耗散的环境下，几乎从诞生之时，就进入了适者生存的淘汰模式。

在其中，资本起到了最关键的作用。从服务器、带宽投入到用户体验提高，从内容增长到用户增长，再从品牌增强、用户积聚到广告变现，这一循环需要源源不绝的资金投入——谁能在保持平衡的前提下快速成长，谁就将获得最大的生存资本。

在这其中，考验的是网络视频公司的融资能力、运营能力、内容操控能力，以及在连续的资金、用户拉扯中的抗压能力。

到2008、2009年，网络视频正版化成为了压在很多苦苦求生的中小视频公司肩上的最后一根稻草。当内容逐渐需要花费大量资金进行购买，这道硬门槛终于将大多数玩家挡在了外面。而获得生存资本并成长壮大的优酷、土豆等公司，在竞争者减少之后，用户进一步积聚，得到了更宽松的成长环境。

视频行业由此从野蛮生长时代进入群雄并起时代，真正的玩家从成千上万变成了几十个，其中排得上号的也不过优酷、土豆、PPTV、PPS、乐视、风行等十来家。

这是一个从失控到渐有序的过程，当市场开始规范之后，传统的互联网公司终于决定入局和发力：是该来抢蛋糕了!

2009年到2010年，从新浪视频、搜狐视频、迅雷看看、凤凰视频发力，到爱奇艺和腾讯视频的相继成立，视频行业玩家变少，但每一家都拥有更强壮的力量。在群雄并起时代，这是一个正对面角力的过程，视频门槛进一步升高，创业者几乎没有任何机会。

从野蛮生长时代走过来的原有视频玩家，必须获得更强大的力量。2011年初，优酷、土豆相继上市。

在角力时代，当用户早已熟悉网络视频的消费，蛋糕已经没有太多空白空间，这时候能做的只能是从竞争对手牙齿缝中抢夺用户，而要想抢夺用户，就必须拥有资源。

从2009年开始，影视版权价格逐渐上涨，到2011年达到一个疯狂的状态。

到2011年10月，“签约独家电视剧的版权购买价格比年初上涨了15倍”，腾讯视频总经理刘春宁说。在此背后，是视频网站对影视剧的疯狂采购与竞争。在那个时间点，刘春宁表示，“如果商业模式能创新，每集100多万也是可以挣回来的”。

在视频网站的7年间，古永锵所描绘的“漏斗”，中间的细腰正在被越勒越紧。绝大部分人在这一过程中死亡，而剩下的十来家公司，则在角力时代被顶得越来越近。

他们的生存来自对漏斗上方与下方的空间的不断争夺，可是，量变终将导致质变。

生态之变

“去年我帮几个明星算账，2011年一线明星收入过亿很正常，赚好几千万人民币的也大有人在。”2012年3月末，搜狐视频COO刘春对记者说。

还记得前几年，明星收入过千万已经很高了，可去年的情况听起来非常惊人。其实，如果听到另外一个数字，这就很容易理解了。

只要阵容稍微强大一点的电视剧，每集价格动辄七八十万元，一部影视剧卖出三四千万元并不稀奇。而所谓“阵容”，就是明星。有了明星，投资人才会投资，而做出来的电视剧才会好卖，正因为如此，明星成了版权价格疯涨的最大受益者。

在这个链条中，视频网站的角力导致了版权价格上涨，而版权收入的增加又反馈到了拍影视剧的明星身上。明星收入越高，反映出视频角力越烈。

当时视频版权市场火爆异常，可也不乏理性的声音。在记者采访中，包括优酷、爱奇艺在内多家公司高管当时都表示：“版权现在价格太高，已经形成泡沫，泡沫早晚会破灭。”

只是当时不知道，破灭的时刻会这么快到来。

2012年4月，按惯例，春节以后的北京春季电视节目推介会如约举行。这本应是视频网站“捕猎”的好机会，可今年竟然没有一家视频网站出手，这一结果相当尴尬。而少了互联网玩家，很多电视剧价格立马回落，一些电视剧报价直接腰斩，甚至有的剧最终以去年十分之一的价格成交，总量也大幅下滑，很多影视制作方收入大减。

为什么往日一掷千金的公司忽然变得保守?显然，是某些变化让它们调整了自己的策略。

这种变化与以前不太相同。按照过去6年的经验，在视频这个相当市场化的行业一直存在竞争，而竞争的结果就是上下游获益。

可是，优酷与土豆的合并成为了导火索，它意味着一个事实：视频行业真正的巨头出现了——逐渐勒紧的“细腰”，终于让公司在竞争之后，出现了“融合”。

这种变化让各大玩家的神经瞬间紧张，而在此之后则是沉思。

过去两年的激烈版权战，动辄几千万的采购成本，让即使现金再为充裕的公司也苦不堪言。优酷和土豆的合并，可以说是投入产出压力下的自然反应，但更是一种打破局势的主动求变。

合并的好处不言而喻，它不仅意味着市场份额扩大，更是一种话语权的暴涨。视频网站需要内容，但内容也需要视频网站。作为一个媒体平台，当它拥有了绝对数量的用户，将会有能力因此获得与版权的更大博弈能力。比如，它能很大程度上左右一部电视剧能火到什么程度。除此之外，当它成为真正意义上的“网络院线”之后，不仅可以与版权方谈判、影视制作公司谈判，也可以直接绕过他们和导演、演员合作，自产自销。

这已经不仅是资本或用户层面的问题，也不是又拉起了一道竞争门槛的问题。当影响力扩散到全行业上下游，“巨头”的竞争优势将很大程度上掌握在自己手中。

这时候，单纯的传统采购内容、用户推广模式开始失效。当巨头出现，它意味着视频行业已经发生质变，环境的变化终于导致了生态的变化。

巨头割据时代

“在优酷土豆合并之后，业内的走动会比较频繁，但目前并没有明确的想法和讨论。”PPS总裁徐伟峰说。

这句意味深长的话，是徐伟峰应对前段时间传闻的官方答案。4月中旬，有传言视频行业中将有一家含“S”字母的公司收购同样含有“S”字母的另一家公司，而很多人猜测，这指的是搜狐视频将收购PPS。与徐伟峰不同，搜狐视频有高层回应，“未来不排除收购一些能够实现业务互补的视频企业”。

而在相同时间，另外一则关于搜狐视频的传闻是，它将于2012年下半年从搜狐拆分，并于2013年上半年赴美上市。在此之前，搜狐视频更换了原有品牌Logo，和搜狐其他频道有了明显区别。据网媒报道，搜狐视频CEO邓晔对此只是表示，“上市没有明确的时间表”。

在众多纷杂传闻之后，4月24日终于产生了一件确定事件：搜狐视频、腾讯视频和爱奇艺走到了一起。

当竞争方式变化之后，要想对抗巨头，唯一选择是自己也成为巨头。

视频行业腰部“融合效应”进一步显现，当4轮竞争过后，互联网公司终于在激烈战斗之后，主动开始夺取整个影视产业的话语权。一个巨头割据的时代正在来临。

同时，这也意味着竞争门槛进一步提高。以前是中小网络视频公司失去竞争机会，在新的巨头割据时代，面对灵活而壮硕的几个巨人，连规模较大的网络视频公司都在丧失竞争机会。

幸运的是，因为资本力量介入很深很早，中国视频行业从一开始就从不缺乏理性，几乎不可能出现“世界大战”式的鱼死网破，遵从着最基本的商业底线。

因此，现在已经长大成人的视频网站和视频客户端公司，基本上不会死亡，只有两条路可走：要么与其他公司合并，成为“巨人”;没有机会成为巨人，就放下手中的武器，维持正常运转，等待收购。

视频行业从来都不缺乏故事，以后也不会。可是激烈战斗了近7年以后，当生态变化、巨人崛起，未来彼此之间注定将少了一份精彩。

而互联网今后将真正成为电视等终端之外，用户消费视频内容的第一选择;网络院线和网络渠道将成为影视的首选，并随着技术发展让人们获得更好的享受——这又是另一个故事了。

王兴，“美团”和“饭否”两个风格迥异的产品的领导者，当下中国最热门的连续创业者和大互联网公司之外的最有影响力的产品经理， 没有之一。也是北京互联网创业圈30岁这波人的一哥，团购行业竞争如此混乱，业界却无一例外看好王兴，评价是——“够猛，够冷静”。

不熟悉他的人偶尔听到他的事迹会感到这人太狂妄，熟悉他的人则在静静等待他的下一个出人意料的作为是什么。他谈起印象最深的汽车，马上很配合地提到硅谷特立独行人士 Musk 创建的 Tesla 电动车。

但就像很多次谈话一样，他真心努力在配合你的时候，本能上却不按常理出牌。他认为，Tesla打动他的首先不是一般人提到车子说的性能、外形，而是其产品定位：硅谷的创新企业家群体。王兴说的没错，他认为比亚迪的路线错了，而Musk的路线是正确的，市场已经证明了。Tesla 公司成功上市，股价还在上涨，这令他有机会争取更多的人使用电动车;比亚迪的电动车却遭遇难产。

Tesla首先是创始人Musk自己喜爱的产品，他是Paypal的联合创始人，从Paypal出 售给Ebay的交易中赚到最多钱的人。他制造Tesla就是制造一款令自己满意的电动跑车，而他只要找到先期100个和他拥有一样喜好的硅谷企业家，就能让Tesla 生存，事实证明他做到了，而且不仅如此。他还创建了一家载人航天器公司Space X，已经送不少硅谷大佬去过太空，并且拿下NASA几千万美元订单。

王兴认为，一款产品设计上如何的正确，根本上都和它给什么样的目标市场、用户群而设计最相关，选错市场的产品， 有再顶尖的设计师也只能是一种徒劳。他欣赏那些看上去是那样疯狂(电动跑车、航天器，普通人都不会买，甚至不会考虑)，但实际上定位异常正确的产品(卖给创新企业家)。新科技产品总是先从 Geek人群开始流行，其实也暗合一条古老的商业定律，新产品总是先给有购买力的尝鲜者。

作为中国第一个点燃团购这把火的人，王兴选定这个市场时实际只有三四家有同样想法并且在执行的公司，千团大战的后来者们都还没有意识到起这个商业模式的巨大力量。王兴前瞻性的预判，这将会是一个红海，并且第一个勇敢跳进去。而当2011 年电商、团购网站热爆棚，同质化的竞争严重，浮躁而混乱时，王兴却保持了“心不乱”的超越境界，形成独树一帜的差异化经营风格：最早推出不消费退款;不投放任何地面广告;给记者晒银行账户、后台系统;不进入三四线城市;只有竞争对手一半的团队规模。

一系列决定透露出王兴的产品理念。他认为产品在选对市场后，就要为消费者创造价值，直白讲，“物美价廉”的产品才是好产品，要给人物超所值的感觉。王兴相信互联网科技和自由市场的力量能够改变世界，他打造产品的方式其实就是用科技实现低成本、高效率，用透明、公开、公平的市场交易将实惠、高价值传递给消费者。因此，才有最好的广告方式就是把省下来的钱回馈消费者——王兴式的推广策略。他对物质世界也有独特的看法，相信信息世界会和物质世界无限融合，就像团购带动的消费流会慢慢影响商业地产。

王兴欣赏那些不花哨、功能实用、设计简洁的产品，他信奉少即是多。他举例，MacBook屏幕上方的摄像头工作提示灯：摄像头没有打开的时候，提示灯不亮，也没有用，苹果工程师把它设计成一组小到肉眼看不到的孔眼群，摄像头开始工作，提示灯的灯光才能从这组孔眼中穿透出来，用户才知道那里有一个灯在提示他们。可能这也是奔驰CLS系列****型轿车获得王兴认可的理由，其内饰灯就是这样的效果， “不需要的时候，不必出现打扰，需要的时候自然出现，这才是好的设计”，王兴说。

Bloomberg Businessweek 《彭博商业周刊》

Path向来标榜自己重视用户隐私，然而当用户在苹果的网络商店下载时，这款应用会将用户姓名、邮箱、手机号等联络信息发送到公司的服务器上。这种行为不仅令人感到恶心，而且也触犯了苹果的规则。据称，Path的联合创始人Dave Morin也因此被苹果CEO库克“臭骂”一顿。

乔布斯曾经为苹果用户建立的隐私保护措施非常有效，他承诺如果消费者可以到专业市场上购买高质量的，可以屏蔽恶意软件和营销花招的应用，那么苹果也以一些奖励措施作为交换。

但是随着应用商店的游戏、工具和其他程序扩张到近600000个的时候，遵循这一准则也变得越来越困难。现在那些妄图操纵应用商店的开发公司增加了iPhone和iPad的销量，而苹果也开始为违反公司政策和侵害知识产权的应用放行。

GTekna就是这样一家公司，它是由Adobe语音系统的前任工程师Chang-Min Pak经营，帮助某些应用挤进应用商店最受欢迎排行榜。根据尼尔森的数据显示，有63%的下载量都源于苹果的推荐应用榜单，而榜单上的App下载冠军每天都有近100000次的下载量。Pak则会从中收取9000-13000美元的费用。

2011年，苹果也曾改变策略去阻止这种公司操作，监测应用程序商店的下载。今年2月，应用开发公司Chomp研发了一款搜索引擎，用以帮助智能手机用户发现新的应用，以降低用户对排行榜的依赖。苹果为此支付了Chomp公司5000万美元的报酬，Chomp的分析可以帮助苹果建立更完善的机制以确定每款应用的受欢迎程度，包括被下载应用的使用频率等更多方面的因素。

The New York Times《纽约时报》2012年3月14日

这是高盛前执行总监和高盛金融衍生品业务总监Greg Smith离职前所写的一封信，大意如下。

过去，客户利益在高盛赚钱第一的经营理念里永远是靠边站的，而现在这家公司跟我毕业时的高盛已经渐行渐远。

高盛的文化一直是它成功的重要推动力，主要来自于诚信谦虚的团队精神并始终与客户站在一起。这不是一种赚钱至上的文化，而是一种对企业的荣誉感和信仰，令我难过的是，这种文化已经消失。

为什么会这样?因为公司改变了它对领导力的理解。领导力曾经意味着思想火花，榜样力量和做最正确的决策。现在，如果你能给公司赚钱，并且不是一个杀人犯的话，你就能够升到一个足够有影响力的职位上。

你怎样才能在高盛迅速出头?第一，替公司做刽子手，说服客户购买那些连公司自己都看不到任何前途并急于脱手的股票或者其他产品。第二，做勇敢的猎手，说服客户交易时做对高盛而非他们自己最有利的交易。第三，给自己找一个卖不流动、不透明产品的位子。

现在，这样上位的高管已经抛弃了高盛过去的文化。那些衍生品销售策略没有一秒钟是讲我们怎么帮助客户盈利，反而都是关于如何从客户那边抢钱。如果你是一个火星人，参加这些会议后你会觉得客户的成功与盈利与否根本不是件值得被考虑的事情。

我很惊讶高管已经忘记了一个基本的道理：如果客户不再信任你，不管你看起来有多棒多聪明，那么早晚他会与你断绝商业往来。

我希望这封信能够敲响董事会的警钟，重新树立顾客至上的价值观。没有客户，一切都是空谈。清理掉这些道德沦丧的员工，不管他们给公司赚了多少钱。

一系列大刀阔斧的“手术”之后，这家拥有147年历史的昔日手机业霸主，正在逐步从泥沼中挣脱出来，并以挑战者的身份重新夺回“观众”的注意力。

史蒂芬·艾洛普(Stephen Elop)这位被空降到芬兰的加拿大人，可能是过去18个月中这个世界上最勤奋的CEO。

自从就任诺基亚CEO以来，他的时间被私人助理以5分钟为档精确分割。与此同时他几乎每个月都要来中国，而且在CES(拉斯维加斯消费电子展)、MWC(巴塞罗那世界通信展)上频繁穿梭。

他的忙碌是因为他正掌握着诺基亚—— 一家有着147年历史的欧洲老店，一家体态庞大的商业平台的舵轮，他需要为这个被时代潮流几近颠覆的科技航母调整航向，并作为主治医生在它的躯体上同时进行着针对各种病症的复杂手术。

这艘“航母”所处的行业，也是商业世界里竞争最为激烈的红海之一，艾洛普不得不在治疗、防御的同时寻找时机进行出击。

从2010年艾洛普空降至今，人们已经关注到了诺基亚身上的微妙变化，外界正在重新燃起对它的兴趣。

让他回想过去18个月的惊心动魄，他告诉《商业价值》的第一个关键节点其实仅仅是一封邮件。在那封引起业内巨大反响的内部邮件中，艾洛普把包袱沉重的诺基亚比喻成一个正在燃烧的北海钻井平台，它正在被由苹果、谷歌以及中国的山寨手机厂商引燃的熊熊大火所包围。

“真正让人不安的是我们甚至没有拿起合适的武器反抗。我们仍然习惯于采用针对不同价格市场推出不同手机的战略。”艾洛普在邮件中说：“我们需要做出决定，与此同时，我们正在失去市场份额，失去用户的青睐，失去时间。”

艾洛普鼓励全体诺基亚人，能够跟随自己，跳入冰冷的海水中求生，“迈向未知的未来——活了下来，便有机会讲述自己的经历。我们也有一个绝佳的机会去做类似的事情。”

“那是一个重要的分界点。从那之后，我们才开始可以讲述另外一个故事。”艾洛普对《商业价值》这样说道。

随后，诺基亚与微软的合作，在壮士断腕般地舍弃Meego、砍掉塞班、绝缘Android，以及管理层大换血之后，这家曾经卖过卫生纸、轮胎、靴子和电缆的极为排外的芬兰公司，将在一个加拿大人的指挥下，再一次将自己的业务聚焦程度提高，踏上绝地重生之路。

随着Lumia系列手机在全球的发布和被认可，已经远离竞技场中心的诺基亚，正在以一个挑战者的姿态重新赢得“观众”的注意力。

复盘：艾洛普的18个月

继去年10月末发布的合作结晶——Lumia710、Lumia800在欧洲市场取得佳绩之后，今年1月10日，在每年一度的CES之上，诺基亚发布了支持4G LTE技术的Lumia900，并成为了4G手机中最具明星效应的一款;2月28日，在MWC之上，诺基亚发布了自己研发的足以震撼产业的4100万像素塞班手机808——诺基亚已经久别这种感觉多年;3月28日，诺基亚终于在全球最大单一市场——中国推出Lumia手机。对于期待第三种生态系统落地的诺基亚而言，Windows Phone(以下简称WP)进入中国的意义，远远超过了单纯销售手机那么简单。

实际上，诺基亚在这一年中的变化非常明显，它已经舍弃了之前的机海战术(也被有些人讥讽为“换壳战术”)，而是强调每一款手机的特点——有特点，吸引眼球，这似乎成为了诺基亚的新理念。从N9惊艳的外观设计，到Lumia系列独特的位置服务，再到4100万像素的拍照手机皆如此。

不光是产品，就在市场营销手段上，诺基亚也完全改变了风格。现在的诺基亚减少了广告投放，而愿意跟各种科技博客打成一片，它的产品发言人也不再是销售副总和CEO，而是一位刚进入管理层的设计副总，这位年轻的设计师习惯于像乔纳森·艾弗那样，在媒体面前谈人文与科技的结合。

对于这样一个庞大的公司和巨大惯性的运营体系，这些看起来顺理成章的变化背后，其实有着相当复杂和艰难的过程……

2010年9月中旬——在艾洛普空降诺基亚前夜，诺基亚在2010年新成立的移动解决方案部门(囊括智能手机与非智能手机部分)的负责人Anssi Vanjoki宣布离职。他的离职显得极为突然。因为诺基亚人都知道，CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)的离职只是时间问题，但Vanjoki在7月1日才刚刚掌管这个诺基亚最重要的部门，他在履新的第一天还在诺基亚官方博客上发表了《反击从现在开始》的博文，提出了精简组织机构，提高研发精准度等规划，并谈及发布N8手机的计划，文章坦率而富有斗志。

同样作为芬兰人，诺基亚老兵Vanjoki功勋卓著，他不但负责打造了诺基亚N 系列手机，也曾推广 Nokia Tune并力保 Maemo(Meego系统前身) 系统。Vanjoki的离职充分说明，在去年9月份，诺基亚董事会已经决定：诺基亚不光要更换CEO，还要彻底废除之前确定的包括Meego平台之内的公司战略。紧接着，在诺基亚工作近30年的芬兰人康培凯辞职。

2010年9月21日是艾洛普在诺基亚履新的第一天。这一天清早，艾洛普非常聪明的给全体员工发了一封邮件，以一个外来者的身份提出三个问题来做调研：哪些是诺基亚应改变的?哪些是要坚持的?哪些是诺基亚员工需要这位新CEO了解的?

艾洛普收到了2000多个邮件反馈，他亲自回复了每一个邮件。与此同时，这些邮件也成了他推动变革的第一块基石。

上任3周后，艾洛普发起了代号为“海鹰”的公司战略重估行动，目的是让高管真正意识到诺基亚到底面临哪些问题。

在和部门高管进行的数次白板推演中，艾洛普失望而严肃地告知高管们：按照既定计划，诺基亚在2011年只能出品一款Meego手机，而改造塞班系统源代码需要付出的代价将远远超出想象。数月后对媒体谈及此事，首席开发官Kai Oistamo 依然很激动：“MeeGo 曾经承载着公司的希望，”他说：“但我们不得不承认这只是件皇帝的新衣。它不是个美丽的事物。”

于是，在经过数轮的沟通、磨合和说服之后，艾洛普在诺基亚和微软正式合作的前夜发出了那封著名的邮件——“燃烧的平台”。

在这家充满保守势力的芬兰公司中，艾洛普这位空降的加拿大人选择了一种最智慧的方式，在内部让对公司的反思充分发酵之后，以这样一封声情并茂的面向内部，但实际上却有着巨大外部影响力的邮件钉死了前进的方向。

实际上，在艾洛普到任后，外界曾有诸多关于他将大幅改组诺基亚管理层的猜测。比如，外界猜测艾洛普将“拿下”当时执行委员会9名成员中的负责市场、非智能手机业务、OVI商店和首席开发官在内的至少4名高管。

这一切虽然没有预言的那么激烈，但是的确在一度程度上发生了。在全球裁员3500人，关闭罗马尼亚工厂之后，移动解决方案部门的负责人 Alberto Torres辞职。此外，艾洛普空降了Verizon前高管Jerri.DeVard来做CMO并进入执委会。而令外界没有想到的是，艾洛普扩编了执委会，将包括前中国区总裁赵科林(Colin Giles)在内的多名诺基亚新老员工提拔到了管理层，其中也包括芬兰前总统之子、1996年格莱美的提名奖乐队Skizm成员之一的Marko Ahtisaari。目前，包括艾洛普在内，诺基亚新执委会已经扩充到了14名成员。有人说这是艾洛普向诺基亚保守势力所做出的妥协，当然，也有人说这是艾洛普最智慧的体现。

无论如何，不得不承认，艾洛普是一位效率极高的管理者。从征求员工意见、产品调研，到重订战略、重组执行委员会(Leadership Team)，再到与微软签约——艾洛普完成所有的这些针对诺基亚庞大身躯的外科手术，仅用了6个月的时间。2011年4月1日，诺基亚新的执行委员会开始运转。这个新执委会所做的第一件事情，就是将塞班系统的研发外包给埃森哲——将这个诺基亚身躯上最大的包袱甩掉。这件事情对诺基亚至关重要，这个甩掉的包袱不仅仅是商业上的，也是精神上的。

而2011年7月，在艾洛普履新几近一周年的时刻，他终于对诺基亚组织架构的核心——研发体系动了手术。财报显示，诺基亚在2010年投入的研发经费高达58.6亿欧元，是苹果公司的4倍以上。然而，由于塞班系统模块化的研发架构，以及其他历史沉疴，这些钱都消耗在了各自为战的产品部门之中。诺基亚智能终端部门WP高级产品经理李澄澄向本刊介绍，艾洛普破除了原先的名为Namchi的北美及中国研发体系以及其他分支体系，建立智能终端部门辖下垂直管理的四大研发基地。包括李澄澄在内员工，当时均原地辞职，之后重新入职履新。

沟通以制定新战略，去冗并调整旧架构，是艾洛普在诺基亚内部率先完成的两个“手术”。两个“手术”的完成，可以被看做诺基亚跳下了“燃烧的平台”的标志性事件。

事实证明，原平台的“大火”越来越凶猛。2011年8月中旬，IDC确认了一个重大事件：苹果仅凭一款iPhone取代了诺基亚，成为全球最大智能手机厂商。苹果 2011年4-6月卖出了2030万部iPhone;诺基亚则从2010年同期的2500万部暴跌到1670万部，排名第三;三星的财报一般不会公布手机出货总量，但Strategy Analytics 猜测它在这一季度出货量爆炸性增长5倍——卖出了1920万智能机，位列第二。而三星凭借其Galaxy系列手机在欧洲市场超过了诺基亚，也已经成为事实。基于实际情况，去年5月31日，诺基亚宣布降低销售和盈利预期，其股价立刻下跌至6.7美元——13年以来最低点。

即便是半年后，诺基亚的财报也同样很不乐观。根据其3月份发布的2011年度财报，诺基亚去年智能手机出货量仅为7730万部(包括S60、Symbian^3手机和少量的Meego及Lumia手机)，而这一数字在2010年为1.03亿部。诺基亚非智能手机出货量也减少了约1000万部。同时，年度净营收为386亿欧元，比2010年减少38亿欧元。运营利润更是史无前例的陷入亏损，总计亏损10.7亿欧元。

这些数字似乎证明了诺基亚的纵身一跃，真的是在“燃烧的平台”垮塌前的最后一刻唯一的选择。而艾洛普在前两样关键的“手术”完成之后，终于为自己打开了腾挪空间，其以产品为支撑点的“空间换时间”战略正在迅速展开。

去年10月末，在iPhone 4S和Android 4.0发布后不久，诺基亚在伦敦召开了盛大的2011 Nokia World。

这次大会与2010年的那次气氛压抑的大会迥然不同。在会上，诺基亚发布了和微软合作以后的第一批WP作品——Lumia 800和Lumia 710。人们看到，这两款手机不但给WP阵营带来了外观上令人耳目一新的惊喜，并且在应用层上充分发挥了诺基亚往日的技术积累。诺基亚之前花巨资收购并开发的地图、导航以及音乐等服务，都以十分自然的方式融合进了WP系统之中。艾洛普主题演讲中的“这是迄今为止最好的WP手机”的说法，也得到了外界的认同。

与此同时，在用做工精良的WP手机昭示自己重起炉灶之外，诺基亚并没有忘记发挥塞班手机的余热来巩固自己在二三线市场的地盘。和Lumia 800同时发布的四款Asha手机以及不久前震撼MWC的808，都是诺基亚“提升二三线市场产品门槛，巩固根据地”这种思路的体现。毕竟，在旗舰机型尚不能与竞争对手正面对决的前提下，用巩固自己庞大的二三线市场空间，来换取祭出“撒手锏”之前的转型时间，这是目前唯一可行的办法。

艾洛普的确需要时间，因为诺基亚需要重新集结从技术到研发，从资源到伙伴等等一个全新的阵型。这艘“航母”的转身是如此复杂，以至于即便他之前做出的都是最正确的决定，在后面相当长的时间，诺基亚看上去也很难摆脱市场上的整体低迷状态。

诺基亚需要告别历史包袱，需要忍辱负重，需要接受卫冕失败的结果，而变成一个挑战者的身份从头再来。这其实就是艾洛普过去18个月工作的主线。

联盟：敌人的敌人

相当长一段时间中，资本市场似乎一直对诺基亚的复兴持有非常谨慎的态度——比如在艾洛普宣布诺基亚新战略的当天，诺基亚的股价大跌14%。

而在诺基亚和微软宣布结盟的消息传出之后，1.2万名诺基亚塞班和Meego工程师用走上街头的方式表达他们的抗议。和这些利益直接受损的工程师一道，诺基亚的小股东团体也对艾洛普的激进战略强烈反弹。去年2月16日，一个由诺基亚小股东组成的团体要求艾洛普辞职，反对者更是拿艾洛普微软的来历大做文章，指出艾洛普就是微软安插在诺基亚的间谍。

这些指责某种程度上是可以理解的，因为在历史上，诺基亚和微软并不是朋友的关系，甚至是彼此警惕的敌人。

比尔·盖茨是最早提出手机PC化的人。微软早在1996年的COMDEX展会上，便发布了Windows CE的1.0版本，从2000年的Pocket PC直到WP的最新版本Tango为止，微软出品的移动终端操作系统用的都是Windows CE的内核。然而，在Windows CE诞生不久，它便迎来了一个强劲的对手。

1998年6月的一天，比尔·盖茨给微软移动设备部门的主管发了一封火药味十足的电子邮件：“这就等于这些家伙跟我们宣战，我们就应该用最极端的手段来打击他们。”盖茨恼羞成怒，是因为在数天前，由诺基亚、爱立信、摩托罗拉和Psion 共同成立了一家公司：塞班。它的同名产品就是一种和微软的移动战略针锋相对的手机操作系统。此前盖茨曾多次向诺基亚首席执行官奥利拉示好，希望能加入到这一项目中去，但他被后者无情地拒绝了。拒绝的理由很简单，奥利拉表示，诺基亚也要立志成为一家“软件公司”，塞班是诺基亚战略布局中的重要一环。2000年，全球第一款基于塞班操作系统的爱立信手机正式向公众****，这款手机被称为智能手机的鼻祖。

后来，塞班在诺基亚的扶持下可谓一骑绝尘，俨然成为了智能手机的代名词。虽然微软一直锲而不舍地尾随塞班，但却难以找到弯道超车的机会。2006年，采用塞班的智能手机出货量达到1亿部，微软的手机操作系统被远远地甩在后面。

实事求是地讲，若从技术角度评论，塞班与Windows Mobile相比，技术上并不占优势。它开始只是一个手机的操作系统，仅进行了打电话、发短信之外的功能叠加。但面对微软的Windows Mobile和 Palm的Web OS进攻，塞班阵营达成厂商之间的攻守同盟，将竞争对手拒之门外。在很长的时间里，一个 Symbian C++ 开发工程师的薪水要比 Windows Mobile的高得多，最重要的原因就是因塞班手机的巨大市场份额。

智能终端的故事依照这个逻辑延续下去，随着用户对多媒体功能的要求不断提高，微软战胜塞班阵营也只是时间问题。因为塞班的源代码过于庞杂，改造成本非常高。并且开始依据市场分布设定的模块化结构使得其维护起来十分困难。

然而，这并没发生。因为乔布斯在2007年“重新发明了手机”——整个产业的游戏规则被苹果公司和后来的谷歌推翻重置，微软和诺基亚所熟悉的生态同时遭到了颠覆。并且，在至少1年的时间内，鲍尔默和康培凯对这种颠覆性都做出了错误的判断。

鲍尔默曾经在接受采访时称，iPhone手机起价499美元，又没有配置键盘，是一款很普通的产品。iPhone手机的价格相当于市场上同配置手机价格的5倍多，而100美元就可以购买到一部集电子邮件、网络浏览、视频和办公等诸多功能为一体的Windows智能手机。

鲍尔默这种错误认识的代价是，2008年，微软不得不推翻Windows Mobile体系，重起炉灶研发WP系统。微软推出的只面世了两周的Kin手机，算是微软付出的最大成本。但这种产业环境的颠覆，对于不以软件见长的诺基亚来说，却是致命性的。

实事求是地说，2005年继任CEO的康培凯不可谓不积极——他以一系列大手笔收购布局了他构思中的移动世界：以4.1亿美元收购移动操作系统塞班全部股权，并随后将其开源;以81亿美元买下数字导航公司Navteq;以及对游戏、广告、音乐等各细分领域创业公司的收购。意识到未来手机竞争的核心不再是规模，而是生态系统，这对一位律师出身的高科技公司CEO来说已经难能可贵。

然而，康培凯在2005年末刚上任时，他的主要对手，是靠“刀锋”手机对诺基亚重新形成威胁的昔日败将摩托罗拉，以及走高端路线、靠娱乐功能抢占亚洲市场的三星和LG。4年之后，诺基亚面前的对手——苹果、谷歌、HTC，中国的华为(微博)、中兴，印度Micromax等手机厂商——除了三星以外，都是4年前的手机产业中所不存在的。游戏规则已改，产业时过境迁，不但塞班让出高端市场，诺基亚在第三世界国家热销的功能机也出现了销量下滑。终于，诺基亚2009年第三季度的净利润出现了负值。中国市场还爆出了经销商集体倒戈的新闻。

回首瞭望，iPhone诞生的1年后的2008年，是手机产业的关键之年。在这一年中，不但谷歌推出了Android，诺基亚和微软也都各自改变了移动操作战略。2008年，在诺基亚全资收购塞班并将其开源之后，康培凯带领研发团队决意跳过塞班2，直接研发塞班3手机(包括后来上市的N8、C8和E7等款)。微软此时终于可以不付任何成本地加入塞班的游戏，然而，此时的产业局面已经今非昔比。鲍尔默选择了另外一条路径：启动了WP计划，开启Windows Mobile的死亡倒计时。

2010年9月的一天，在微软公司园区停了两辆灵车，一群穿着万圣节服装的人，抬着模仿苹果iPhone手机图案的棺材在行走。这是微软手机操作系统研发团队组织的一场活动，寓意是微软要埋葬苹果的iPhone。在这前后，搭载WP7操作系统的三星i8700和HTC HD7先后上市。

冰火两重天，在欧洲一隅，诺基亚此时的最大新闻，却是康培凯下课，艾洛普空降诺基亚，诞生刚刚半年的Meego系统被腰斩。

实际上，从诺基亚同英特尔达成合作共同研发Meego系统，到诺基亚转身拥抱微软，中间间隔刚好一年。

在这一年之中，显然诺基亚董事会厘清了一些要害问题。

诺基亚决心保持自己的骄傲，它显然不愿意挤入Android阵营，沦为另一个受谷歌控制的OEM厂商。而它与英特尔的合作，显然是打算以自己为主，打造iOS、Android和WP之外的第四个主流生态系统。

然而，事实使诺基亚管理层认识到，这条道路的胜算极其渺茫。诺基亚所面临的困境，内部管理才是主要矛盾。处理它的已经过时的创新逻辑，积重难返的操作系统，止步不前的市场策略，都必须对公司的管理架构动大手术。而显然英特尔无法帮助诺基亚完成这一使命。与英特尔合作，诺基亚仍然无法打造出色的价值链参与竞争。

而摆在微软面前的问题是，三星、HTC这些当初靠Windows Mobile赚的盆满钵满的手机厂商，在未来战略上都采取骑墙态度，两者的旗舰机型均为Android手机，而三星还为自己的后院留存了一个Bada系统。这让微软如鲠在喉，它需要一个彻底为WP卖力的手机厂商。

于是，它们再次走进彼此的视线。商场如战场，“失意人言不屑语”的行为只会被认为幼稚和短视。微软和诺基亚两者面对着共同的对手，这两个前有宿怨的智能手机领域的失意人迅速地拥抱在了一起。

两者合作的互补优势是明显的。诺基亚的唯一一款Meego手机——N9在2011 Nokia World之后上市。虽然Meego系统并不给力，但其一次性成型的聚碳酸脂外壳材质，精美的弧面玻璃设计，足以说明芬兰人的硬件设计功底和工业设计水平，使其能够成为“最具挑战苹果”硬件设计水平的选手之一。而散布在超过160个国家和地区的85万个以上的零售点和尚且坚挺的品牌，都是诺基亚身上微软所看重的价值。

而对于诺基亚来说，无力打造开发者生态的它，可以将这一部分业务“分包”给实力雄厚的微软，只要后者所给予的条件足够优惠。

很明显，微软对诺基亚的支持无外乎两种：放权与给钱。从已经面世的4部Lumia手机的各种细节我们已经看到，在多个应用领域，微软都向诺基亚独家开了绿灯。而根据诺基亚的财报，微软已经在2011年第四季度向诺基亚支付了2.5亿美元的“平台支付费”。并且，根据Strategy Analytics分析师Neil Mawston在2011 Nokia World大会后的分析报告中给出的数据——诺基亚每售出一部WP手机只需要向微软支付15美元的“软件授权费”，而其他手机厂商则将需要支付20美元以上(中兴在2012年初曾透露其需支付27美元)。也就是说，对于诺基亚来说，它每年至少可以免费生产160多万部Lumia手机。

所以，站在今天回想当初诺基亚对微软的选择，这种选择恐怕对双方都是唯一正确的动作。

就位：决战前夜

目前，诺基亚的股价徘徊在5-6美元之间。这反映出资本市场对其前景仍然持怀疑态度。

实事求是地讲，虽然已经稳住了防线，但在以Lumia900、Lumia800这两款WP二代机为旗舰的时段，诺基亚仍然处于防守状态。

Mango和Tango的WP操作系统版本都是7.5，多方证据表明，微软下一个WP版本将是名为Apollo(阿波罗)的WP8。其推出时间将和Windows 8 同步，微软将借助两者实现统一PC与移动终端的宏愿。同时，WP8将是WP操作系统的一次重大升级，它将放弃目前Windows Phone 7采用的Windows CE内核，改用与桌面版Windows 8相同的NT内核。由此可以判断，Mango与Tango的使命，应该成为Apollo之前的过渡。

显然，诺基亚在等微软的研发进度。Apollo出世一刻，即为诺基亚重新向王座发起挑战之时。

现在，诺基亚所做的就是要保持自己的挑战者资格，保持超一流终端厂商的体量和形象不被遗忘。比如在MWC上放出4100万像素的手机之后，诺基亚又由明星设计师——Marko Ahtisaari出面表示，Nokia正在研发一部具备革命性功能的设备。他说：“当我们完成这部全新的手机后，用户从此不再需要用手在屏幕上不断地戳来戳去，也不再需要一直向下滑动屏幕内容……”这番言论，很容易把围观者的想象力引向Kinect的体控操作。而多方信息表明，诺基亚也正在为制造平板设备而积极备战。

或许，诺基亚的拥趸已经可以幻想Lumia 1000的华丽技术参数：英特尔Medfield双核或四核，Apollo系统，2G内存，采用同808一样的令人惊艳的PureView 4100万像素拍摄技术。

而在“三屏一云”——PC、平板电脑与手机——的产业格局上，微软的蓝图比苹果和谷歌都要大，而且它还多了一个屏幕——Xbox。

无论如何，在未来的一年里，诺基亚、微软以及他们所代表的WP8或是Windows 8，赌注已经越来越大，但奖池也越来越丰厚。唯一可以确定的是，在取得赌局的胜利前，他们还有很多事情要做。

对于诺基亚来说，在Apollo出世之前的半年多时间里，除了用不断的微创新表明自己的存在不可忽视之外，最重要的便是稳固以中国为首的亚洲市场。

由于“中国特色”在内的各种原因，以及微软MarketPlace生态系统搭建的延迟，Lumia手机进入中国的时间已经落后于欧洲4个月。而就在3月21日微软正式在中国发布WP系统的当日，使用中国区Windows Live ID的用户甚至无QQ、水果忍者等应用可用。即便现在这些产品还不是最终与苹果和安卓阵营最终决战的产品，但通过这些产品来扫清未来战场上的障碍，已经变成非常迫切的问题。

实际上，艾洛普对《商业价值》特别强调，在此役Lumia正式进入中国之后，诺基亚日后的相关新品在中国发布的时间，都会与世界同步。他相信要在未来打赢产品的决战，诺基亚在中国市场这个至关重要的战场上，要建立比苹果和安卓阵营更加稳固的根基。

于是，2月末，诺基亚和微软在中国共同启动了“春Phone”计划和“校园开拓者”计划，用开发者训练营和附赠大量手机的方式，吸引开发者融入WP生态，并开始着力打造一个贴近开发者的形象。

“在各种Android商店赚不到钱，在App Store中的开发者又无法找到苹果公司员工。但在WP生态里面，中国开发者可以随时找到位于望京的由赵立威负责的微软开发工具团队，以及位于亦庄的由黄耀丰负责的诺基亚产品团队进行沟通。”一位开发者对《商业价值》说道，诺基亚和微软都在以此为核心卖点来吸引更多开发者的加盟。

而在开发者层面，2月29日开张的中国区微软Market Place也的确正在快速聚敛人气。

另一方面，在过去的一年中，几乎每个月都暗访一次中国的艾洛普对已经出现多处裂痕的中国渠道进行了重新维护。他更换了中国区总裁，并授意熟稔中国市场的赵科林与新任总裁古思华(Gustavo Eichelmann)一道，拜访渠道，倾听需求，为巩固二线市场并重新回到中国市场的主流用户视野做了相当充分的准备。

3月28日，诺基亚对中国市场发动了第一次攻势，在北京永定门举办了Lumia手机在中国的盛大发布式。微软大中华区董事长梁念坚、中国电信董事长王晓初和各大门户网站CEO均来捧场。在发布式上，诺基亚宣布，中国区前十万名Lumia手机的购买者，将可以免费下载到《植物大战僵尸》等应用。这些都是诺基亚欲在中国挽回失地所做的努力。艾洛普十分确信诺基亚在中国的品牌号召力并未丢失。他也毫不隐讳自己对Lumia手机在中国市场上市后的销量期盼。

在记者面前的艾洛普，脸上还没有挂上绝地逢生后的快感，但他已经开始自信而平缓地开始对《商业价值》讲起了“另外一个芬兰故事”：

“在1972年慕尼黑奥运会的万米长跑比赛中，来自芬兰的选手韦伦(Lasse Artturi Virén)在起初落后于其他选手，在12圈的时候还跌倒了一次，但是他最后获得了冠军。”

“这行儿就像一次长跑，咱们走着瞧。”艾洛普说道。