商业价值杂志

语音技术在经历了近40年的缓慢发展之后，随着应用场景爆发，也开始获得了迅速发展。YY最早将语音通讯工具丰富成为社交工具的公司之一。不仅如此，YY这家本来“太中国化”的服务草根用户的公司，正在跃跃欲试去改变中国互联网的大格局。

YY是如何在缝隙中崛起?又将如何成为中国互联网上的新变量?

2012年11月21日，欢聚时代(Nasdaq:YY，以下简称YY)登陆纳斯达克。与其他登陆美国资本市场的中国互联网公司不同，YY在上市之前便已经盈利，并且发展势头良好。

1年多以来，美国本土的高科技股持续低迷，而以互联网为首的中国概念股又在美国一再受到质疑而一路下挫，李学凌和他的YY则给中国互联网界打了一针强心剂。

不过，虽然已成为“大公司”，但YY在中国互联网的位置却很独特。在上市之前，业界主流媒体对YY并没有深刻的印象，白领人群对这款产品也毫无感觉。与其他互联网产品首先惠及白领人群和一线城市也颇不同，YY的发展轨迹是“农村包围城市”——先在行业视线之外占领海量的草根人群，之后逐渐吸引白领人群甚至那些一掷千金的富人。

令人略感惊奇的，是这一切都发生在中国的互联网进入寡头统治——李学凌称之为“托拉斯时代”之后。

YY的故事的确太中国化。《福布斯》极尽想象力也不过将YY描述成“有些不可思议的Skype、Zynga和《美国偶像》的混合体。”

其实，这三者之外还可以将网络教室、云会议产品和唱片公司划入其中。这显然是对人们的互联网想象力提出了一种新的挑战。

更令人刮目相看的，是虽然服务于草根群体，但无论是创始人、管理团队还是产品理念，YY都显然是一副正准备重新定义行业的大公司范儿。甚至在某些产品理念上，YY已经走在了世界的前面。

那么，YY到底有多大的可能性?

从做最好的工具开始

如果画一条中国互联网产业的时空平面坐标，那么YY所处的位置就会显得奇特而微妙。

诞生于2005年的YY是在中国互联网巨头们鏖战的缝隙中生长出来的公司。并且，其目前已经成为支柱业务的YY音乐业务的起点，是在距今并不遥远的2011年3月，视频服务上线则是在2012年初。这在业界十分罕见。

其实，YY之所以取得这种成功，是因为在做YY音乐之前就已经实现了技术、用户和运营经验的积累。

在世纪初《传奇》所代表的MMORPG游戏开始流行于中国市场，被称为“游戏公会”的玩家组织开始出现。伴随着游戏市场的迅速扩大和玩家群体数量爆发，公会内部以及公会之间在游戏中的沟通开始成为游戏体验的重要一环。之后，只间隔了很短的时间，这种沟通需求便从文字转为了语音，并且在《魔兽世界》登陆中国后，游戏内语音通讯工具迅速成为了每个MMORPG游戏的标准配置。

2005年成立的YY，正是发迹于这种工具需求之中。不过，即使在这个领域，YY也是一名2008年才入场的后来者。

在早期服务于游戏公会的的呼叫产品中，既有草根至极的新浪UC和iSpeak，也有高端收费的国外软件Teamspeak(TS)。随后，又有盛大的ET，网易的CC以及腾讯的QQ Talk等众多背景非常的好手乱入。

安二东是《魔兽世界》(WOW)的早期用户，完整经历了UC、TS、YY时代。他和绝大多数玩家一样，最初用的都是免费的新浪UC，后来到了台服才接触到了TS。

当时，在很多老玩家看来，新入场而名字平凡的YY是低端产品。“名不见经传的YY的出现，最开始几乎是食物链的最底端，和当年的血精灵这个种族一样，代表着小白。在WOW当年简直就是普通玩家都会鄙视的工具。”安二东回忆说。

然而，开始使用YY的玩家们却惊奇地发现没有遇到新浪UC的频繁掉线问题，并且它的UI界面也要比收费的TS要好很多。于是，在口口相传之下，WOW以及其他网游迅速地被YY所占领。

除了技术之外，YY获取玩家的另一大法宝是产品运营的持续优化。

比起YY，新浪的UC和iSpeak都是十分单一的游戏工具，而YY背后的多玩网却开了WOW专区。提供了大量为玩家提供的服务，比如游戏疑难问答、提供皇冠特权等各种激励手段。特别是，YY有意识地引导游戏公会聘用女主播组织活动。

于是，很多用户在不玩wow的时候也开始挂机，公会里挂机的多起来之后，便出现了大家在YY上进行各种游戏交流和K歌等娱乐活动;尤其是有女主播的频道，人气会更旺。

“这些出色的内容运营，使得游戏界的YY文化迅速形成，即使后来QQ Talk入场也很难撼动YY了。”安二东说。

于是，在UC、TS仅把产品定位为通讯工具的时候，YY依靠不俗的后台技术与出色的内容运营，靠一路“闷头快跑”超越了所有的对手。于是，在互联网行业中，YY成为了最为新锐的互联网产品。

其实，YY语音在一开始便取得了技术与界面的综合最高分，这与李学凌在业务分拆后对产品的专注直接相关。在员工眼中，他更像是一个产品经理，会关注到产品的前台到后台的每一个细节。

2009年4月——在YY语音测试版上线9个月之后，YY召开董事会，把公司业务分为3个独立的事业部：内容资讯、游戏运营和YY语音客户端。作为公司创始人和CEO，李学凌的主管项目从多玩变为YY语音。分拆之后，李学凌曾经明确告诉多玩游戏资讯部门的主管：“以后不要向我汇报。你爱向谁汇报向谁汇报。”

在李学凌的极度聚焦之下，在每一个YY频道的后面，场控、美工一应俱全，一切用户的反馈都会得到及时处理。而其中“不掉线”是他们产品的最核心需求，而在运营层面的“有惊喜”则成了从好产品到流行产品的引爆点。

“大公司的微创新可以干掉一个公司，人家做锦上添花都能够赢，而小公司必须要做到雪中送炭才能赢。”李学凌道这样描述自己的互联网产品的世界观：“当年很多人觉得YY界面不好看，显得比较土，我就说慢慢来，先满足核心需求。因为我一直觉得挑剔的高富帅大部分是互联网的旁观者，而真正满足草根需求的时候，才会一触即爆、水到渠成。”

引爆点

YY这款产品对于产业的重要性，不仅仅在于后台技术，更是因为在YY语音作为语音通讯工具已经通吃游戏江湖之时，李学凌赋予YY的另一种新角色：娱乐社交。

在互联网发展的很长一段时间里，社交的形式是文字与图片，加入“实时”要素的Facebook和Twitter代表了互联网社交产品改变世界的最高成就。

而在此之前，以Skype为代表的语音工具仅仅停留在“通讯”这一功能层面。实际上，在推出“音乐互动娱乐”概念之前，YY所服务的圈子也仅仅是所占网民比例很小的网络游戏群体。

实际上，2011年诞生的YY音乐很像是支付宝之于淘宝的无心插柳。正像前文所述，YY音乐本来是作为网络游戏团队沟通工具的YY语音的一个扩展，是为了更好服务用户而提供的一个插件式的功能，但随着用户基数的爆炸，这个插件自己具备了长成参天大树的潜质。

根据公开数据，截至2010年末，已经有超过300万个游戏公会当中的游戏玩家使用YY语音聊天、指挥和管理自己的公会。按照每个公会20人的保守计算，YY此时已经有了至少6000万的用户。

这显然是一个巨大的金矿，YY完全可以用自身积累的有足够需求深度的游戏玩家为突破点，将语音社交推升至新的高潮。意识到这一点的还有在旁边冷静观察的其他人。

2010年3月，李学凌收到了一个腾讯收购出价：1.5亿美元现金收购公司，之后以Double的方式返还创始人股票。这可能是腾讯创立以来最为慷慨的一笔收购邀约。

在矛盾思考了十几天之后，李学凌选择了放弃，因为他觉得自己正在做一件“重新定义行业”的事情。

李学凌经过观察发现，本不愿意在网络上付费的中国用户，至少在YY上已经有了强烈的付费欲望。那么结合一定的运营，聚沙成塔就有望实现。哲学专业的修为使习惯知其“然”后急切探知“所以然”。经过反复证实与排除，他认为在YY上出现这种局面，是当下草根的选择太少了。

“去一个二三线城市你会发现，要不然你就混在一批打麻将的人里面，要不然你就是真正上网消费。中国的社会结构变了。”

YY平台上最著名的女主播之一暮成雪，用自身经历向《商业价值》证实了这种说法。

2009年，家在四川自贡的暮成雪首次被游戏公会邀请在YY的一个房间里献歌，并得到100元的回报。并且不久便受到了游戏厂商的MC(即“联麦”主持)邀请。她回忆，这使她意识到人生具备了新的可能性。2010年8月23日，她在2612频道主持了第一场跟游戏脱离关系的相亲活动。

在积极跟进的两年之后，身在小地方的暮成雪成为YY平台上出场费最高的女主播之一，拥有大量的草根粉丝，并且拥有自己的频道和虚拟的主播经纪公司。

实际上，在李学凌看来，不仅是YY，草根用户对各类互联网产品的影响正在越来越大，YY只不过走在了前面——YY天然的多人社交场景和信息量更丰富的语音介质，使得自己成为了草根群体互动的最佳选择。

YY不负众望，连续两年零7个月，完成周对周3%的复合增长。并且在整个2011年，YY的语音通话时长达到4210亿分钟，李学凌认为，这一数字超过了当时的Skype。

“YY改变了语音服务，把语音从单纯的交流工具变成了一种娱乐方式。”李学凌说。

于是，很久之前在用户(主要是游戏用户)这一端已经很强大的，却在互联网的产品圈子里却不显山不露水的YY，在机遇浮出水面的时候，立刻给业界带来了震撼。YY在互联网产业格局中的身份也因此变得立体起来。

“社交关系到人从哪里来到哪里去的问题，前者由Facebook和Twitter解决，后者由我们来解决。”在《商业价值》面前，哲学专业出身的李学凌将自己产品的意义阐述得言简意赅。

YY的气质

以嗲气女声和东北口音男声为主的主播，在环境十分一般的住房里面，一边切换着各种地摊曲子一边进行着二人转式的调侃，有时他们也会自己秀一下歌喉或者说一个满座皆喜的黄段子。

令大都市的白领们无法想象的是，在这样一个YY的虚拟房间(频道)里面，有几千甚至上万名观众在电脑屏幕前观看。他们中的很多人都愿意购买虚拟道具或者头衔，来进行与主播或者观众之间的互动。

为这些草根提供服务的YY语音，已经拥有了惊人的4亿用户。而且，这块业务在2012年上半年超过广告收入成为YY的第2大业务，并且其单季度收入已经达到5000万以上。

一个值得思考的问题是：在中国互联网市场，依靠满足海量草根的需求来引爆的公司少吗?

其实有很多。它们中既包括数不胜数的网盘空间提供者，也包括多如牛毛的页游公司等。这些“灰色互联网公司”有着一些共同的特点，比如皆为大赚特赚的潜行者，业务一直(内容或推广方式)游走于灰色地带，业务的运营仅限于流量交易层面，等等。这些公司也许会赚的盆满钵满，但却难以完成向大公司的蜕变。

能成功上市，很大程度上因为同样服务于草根群体的YY的气质与它们大不相同。作为创始人，李学凌个人的气质对YY的气质影响显然极为深刻。

李学凌是国内最早的一批IT记者之一，当初很多的著名IT媒体他都参与过创办。并且，李学凌在当记者的闲暇时间创办了著名的CFP图片社和Lets Card网站。

最后，在自己的媒体人之路攀到了顶峰——成为中国3大门户网站之一的总编辑两年之后，他最终选择进入了自己当年采访对象的行列。

雷军和周鸿祎是TMT圈内有名的一对冤家对头，但他们对李学凌的评价却相当一致：勤奋、正直、野心、悟性。在他们眼中，李学凌不但没有一般媒体人的浮躁，不但能够放下身段，而且有着极佳的产品Sense。

这一点，在上述的YY作为游戏通讯工具的时代，从“高富帅”产品的前后夹击中发展壮大，即可见一斑。

除了创始人因素之外，对YY的气质影响极为深刻的，还有YY的管理层团队。

多玩网CEO曹津归国后曾担任纳斯达克上市公司Fatwire的大中华区总裁;YY的CTO赵斌参与的上一家创业公司是知名会议软件提供商Webex，后来出售给思科的价格为35亿美元;CFO何震宇之前是巨人游戏的CFO……“这些人都是见过钱的，”李学凌说：“我可能还是里面最穷的。”

李学凌承认，在语音这种为草根打造的服务上面，很容易附着上一些黑色或灰色的内容。这不但在目前的其他类似平台上广泛上演，并且也在YY的早期也大量出现过，靠这些内容赚快钱的效率最高。

不过，YY的团队都有着一个商业理念：守正出奇。这个“见过钱的”YY管理层一致认为，若果真犯下“原罪”，那么就决定了YY将陷入草根公司不可自拔。

在这种理念之下，YY上的女主播被要求只有在3个月音频直播后，才能申请开通视频业务。

实际上，李学凌认为，互联网圈有太多的公司“三观不正”，而YY则把注意力全部用在了如何对产业是有足够的改变和影响力的产品上。

“其实我们这支团队本真不是一个草根团队，和任何的互联网公司团队拉出来比的话，我们也不怯场。”李学凌说：“这个团队对公司有着另一种期望，而不是急于去赚草根的钱。”

正是因为如此， “凌团队”才在2010年全票通过拒绝了对任何创业者来说都极具诱惑的收购邀约。因为他们相信“YY可能会成为中国最大的互联网公司”。

李学凌喜欢念叨的一句座右铭是：“以终为始”(To begin with ending in mind)。他解释说“以终为始意味着你在开始做事情的时候，其实已经已经开始设想他终极的状况应该是什么样，然后你是以他的终局状况作为蓝本来规划现在，也用你最终想要实现的理想来支撑你将要面对的一切苦难。”李学凌对《商业价值》说。

李学凌当初对YY的这个“终局”猜想，便是用语音重构人与人的关系。实际上，正因为有着“以终为始”的觉悟，这个团队才决心放弃一些眼前触手可得的利益，才成就了一家“草根用户却非草根气质”的公司。

“我不是要求大家不活在当下，而是说别活的太当下了，恨不得明天就要兑现。能够坚持的人其实才是最终的胜利者。”李学凌对《商业价值》说。

所以李学凌和他的团队和他们现在思考的问题，与其他服务于草根互联网的公司已经大不一样，这也的确为他的未来增加了新的想象力。

YY的可能性

2012年11月初，李学凌率团队到纽约路演，正赶上“桑迪”台风的袭击，纽约市一片狼藉。李学凌自己躲在酒店里面取消了所有会晤，最后还是开长途车到芝加哥再回国。但李学凌却向《商业价值》表示，在他的印象中，2005年他初到广州的时候，当时的台风比“桑迪”的规模要大得多。

李学凌的这种印象对比，可能正是对中美两国互联网行业的一个影射——在此领域，李学凌和YY所面临的竞争与风险，都要比美国创业者所面临的要激烈的多。

比如，一个明显的趋势是，在2012年各大视频网站都推出了与YY音乐类似的业务。在优酷仍在跨入盈利门槛前精打细算的时候，之前濒临倒闭的六间房却借类似于YY的娱乐模式咸鱼翻身大赚特赚。

YY的成功，是因为团队有着成功者的基因，加上紧追时代的脉搏，以及最后临门一脚时机恰当。但是，这也决定着在“成功”之后，已经不能再“不显山不露水”，下面自然会成为众矢之的和被争相模仿的对象。

YY的成长空间还有多大?这是“凌团队”如愿成功后要面临的首要问题。

实际上，在YY上市之后，各方面都对YY的未来进行了热情的想象与解读，其中，移动化与垂直业务拓展，成为了人们最为关心的YY战略。

对此，李学凌在《商业价值》面前却并没有急于表达这种期望值。

他坦陈自己虽然亲自担任YY语音移动端的负责人，但他并不认为移动应用会马上超越PC端的价值。

“以公司策略替代用户需求，这是大公司经常犯的错误。”李学凌说：“用户在移动互联网上用YY的需求点在哪里?如果真有这个需求的点，我们就要把这个点帮它做好做强，而不是说我跟风上马一个移动互联网的产品，就强迫用户使用我们的东西。”

而且，在李学凌看来，也并非符合用户需求的产品都能成功。如iPhone那样，在各种条件发酵出来一个甜蜜点之后，才会引爆。

所以，李学凌认为，现阶段YY的要务并非在产品层面的纵深挖掘。

在移动战略之外，外界看来， 垂直的教育和音乐产业是YY最具想象力的部门，似乎可以大干快上了。

然而，李学凌对前者的期望值远没有外界想象的那么高。他向《商业价值》杂志表示，教育产业其实还需要培养，不是那么容易开花结果，之前一直采取免费扶植策略的YY更不能杀鸡取卵。

李学凌寄予更大期望值的是音乐互动娱乐。他认为，现在的YY确已经具备了颠覆产业的条件。他预测，未来5年在线音乐的市场规模要超过网络游戏。并且现在YY音乐的ARPU值达到了250元。YY 将在2013年对线下音乐做出更积极的探索。在上市之前，YY已经成功运作了杨幂、柳岩的线下歌友会活动，也在 728官方频道直播了150万人在线的由汪涵参与的4周年互动庆典。

相比于对具体业务线的思考，李学凌对《商业价值》表达的，更多的是一种更高层次的战略思考。

实际上，虽然有着关于创业的整套世界观与方法论，但随着YY用户的增长和YY搭载功能的增加，李学凌肯定要从对产品的单项思考转为对生态的整体思考，需要面对更为复杂的问题。

不久前，以YY发迹的知名教育机构邢帅学院欲从YY转投其他平台，就反映出了YY现在已经遇到了平台与B端用户之间的博弈悖论。

在李学凌看来，无论是教育还是音乐，YY所扮演的角色不应该仅是一个赚快钱的2C平台，更是是一个2 B的孵化器——至少在他的“以终为始”的想象中是如此，他甚至认为YY有可能发展出Kickstarter模式。

“YY平台相当于森林，如果平台成长足够快，就算它(指B端用户)长成参天大树你回头看他不过一棵小草，其实这个还是大家要比着赛跑。”李学凌说：“但毫无疑问，只有它们进化成一流公司我们才会成为一流公司。”

李学凌在不久前的极客公园创新大会上曾经坦言YY在早期一直刻意隐藏自己，相当一段时间不参与评奖，不接受采访，因为不想被巨头提早作为威胁。实际上，今天他谈到YY的可能性的时候，似乎依旧有些“收敛”，无论是针对教育还是针对其他更大设想，他思考和正在尝试的显然比说出更多。

李学凌认为安全感是一个企业最不需要的东西。“我觉得这就有点像《少年派的奇幻漂流》，”李学凌说：“船上永远有一只老虎，你有对它的恐惧和对外部世界的恐惧，这其实是你活下去的动力。”

李学凌：不要忽视草根的价值

“高富帅”是互联网的旁观者，草根人群才是互联网真正的使用者，不要小看草根人群的价值。

在2012年末登陆美国资本市场之前，除了一次作为淘宝店主维权的平台外，YY一直潜行在互联网主流视线之外。在一鸣惊人之后，人们忽然发现这是一家与之前数10年间的互联网的技术产品与商业模式都不一样的公司。同时，它又是一家“太中国化”的公司。这两个特点，使得YY成为了国内外都没有样本而值得争相研究的对象。

在接受《商业价值》专访的半个月之后，YY的创始人和CEO李学凌来到了第三届极客公园创新大会，与创业者们共同分享YY的经验与前景。

Q 为何当年要从多玩坚决地转型做YY语音?是什么让你如此坚决的?

A 我们的创业状态在国内算是比较典型，第一，我们没有雷军创办小米时候的范儿——上来就能有足够的资源、足够的钱和足够想象力的事业。作为小公司而只能选择一个大的方向，站在风口上让公司迅速前进。

第二，拼命做之后勇于转型。最早我们做游戏门户多玩，是因为我们比较了解怎样做门户。大概做两年以后，突然发现能够做到1亿美元就到天花板了。这个时候我们选择的是打碎天花板，于是便经历了痛苦转型。我们从一个Web研发公司、全部团队都是写java的研发团队，转变成为以C++为主、以客户端和Service技术为核心的团队。而且挑战的又是高技术难度的通讯技术，这要求团队接受整个研发流程的管理改变，这个难度是可想而知的。

不过我觉得，创业者要抱着一颗能够随时清空的心态，这桶水倒空才能再接纳新水。能够面对可能自己并不擅长的方式。

后来证明我们的选择没有错。很多人说我们引爆了一个需求，但这个需求不是突然引爆的，我们其实是测量了爆炸的当量。当这批人群开始广泛的把语音作为通讯工具，广泛的用语音集结团队，这个事情本来就要爆炸，我们是顺势而为。

Q 视频在中国互联网上挺早就成为主流了，为何语音这事最近两年才开始热起来?YY发展中关键的几个选择是什么?

A 语音发展慢主要是应用环境缺失。刚才李彦宏先生讲到为什么语音识别研发了40年效率还这么低?我觉得关键是没有应用环境，而并不是说过去40年研发的精英们的水平太差。今年为什么能够比过去15年的成就更大?很简单，今年有应用，应用会推动一个技术和一个产业前进。语音在过去其实不是一个主流应用，甚至大家不认为是一个重要应用。

我们自己的发展之中，我印象深刻的是我们其实非常小心，因为在中国互联网要是很早就碰到腾讯是很痛苦的事情。在非常早期的时候我们在内部就定了一个战略：低调，不叫喊，不吸引巨头的目光。YY基本不参加任何评奖，谁给我评奖我跟谁急。因为要争取到足够的“发育期”。互联网的竞争，如果没有足够的技术积累，生存下来是很难的。

我觉得另一个我印象深刻的，是后悔当时没有更早意识到“做一件事情，就要找最好的团队来做”。说实话，我最早的想法是“做一件事情要找最便宜的人来做”。

创业公司肯定是没钱的，最好是找到又便宜又能干的人。我承认我们很幸运，因为刚好碰上了一个团队，这个团队当时被原公司裁掉了。我捡到的这个团队有过5年以上C++的磨合经验，给我们带来了巨大的时间窗口。其实我们以前是管Java的，没管过C++。而再后来，我们又引入了在语音通讯领域有7年的技术研发积累的团队。

我捡到这批人时候还没有意识到这批人是我最大的财富，也是公司最大的财富，当时只是觉得非常贵。当时，他们要的最低工资都比我们当时最高工资高一倍。

当时我们都没有意识到这个问题，今天再回头看，如果让我再次创业，我愿意花70%成本去找最优秀的人。

Q 很多人说YY的用户主要是草根人群，你如何看待草根人群的价值?

A 草根是中国互联网最核心的用户，任何一个真正成功的公司，如果没有抓住草根用户，基本上飘在天上没出息。反过来讲，回头看这些大公司，其实都是深深地抓住了草根用户需求，比如百度，什么都能搜到;淘宝，也是可以让每一个二三线城市卖家都能活下去;腾讯则在骨子里就是草根公司。

我觉得草根才是中国互联网真实情况的反映。比如我们有很多“高富帅”人士，基本上在互联网上从来不花钱。最早做“高富帅”市场的公司，都想通过广告挣钱，无论是新浪、搜狐还是腾讯。现在真正大规模的公司都是打通了直接向用户收费的渠道。第一天时候大家觉得互联网是技术产品，第二天说其实是媒体，第三天才明白互联网其实是给人提供服务的——最终得到服务的人应该为这个服务买单——这才是最良性的商业模式。而之前的二元销售，使真正的读者不掏钱，给钱的人还不一定是读者。落差造成大量的媒体价值不能变现。

直接向个人用户收费的公司要比通过第三方向客户收费的公司至少大5倍。新浪营业额应该30多亿，腾讯营业额将近400亿，以前认为好像新浪跟腾讯是差不多大的公司。但从营收上来讲，是差10倍。

高富帅是互联网的旁观者，草根人群才是互联网真正的使用者，不要小看草根人群的价值。

Q 当语音应用越来越广泛的时候，对整个环境在产生什么影响?

A 会对一些行业产生颠覆式影响，而且还不是互联网公司。比如教育行业。

第一，网络教育释放了学生的学习成本——再不用从亦庄跑到海淀上两小时课再从海淀跑回亦庄。这个过程非常痛苦第一释放了学生;第二，网络教育解放了老师，其实这是是更革命的。如果不迎接这个革命，一定会被这个革命践踏在脚底下。

以前学校的价值远远大过老师，老师工资实际上不到整个学校营收10%，甚至是个位数，而互联网时代就会释放老师的力量。老师力量释放以后，老师可能会拿到总营收70%，学校最多拿到20%～30%。

要知道，这个时候很多学校是没有办法转变的，因为这是颠覆式的改变，意味着你明明知道这个时代要来了，但是你没有办法，今天还有10亿营业额，你能够说今天不要8亿营业额来迎接新时代吗?之前只有陈天桥做到了壮士断腕：把所有游戏免费掉，但这种人是非常非常少的。这个改变对整个社会可能都是本质性的改变。语音和视频的传播市场实际上在慢慢地孕育着这些改变。

专访GSMA协会会长Anne Bouverot

当OTT(移动互联网企业绕过运营商发展自己的业务)风起云涌时，全球运营商的日子却愈发难过，曾经对3G网络望穿秋水的各路运营商在终于如愿以偿拿到牌照搭建好网络之后却发现：自己所期盼的收取大把数据流量费的好日子并没有到来，这一轮网络升级惨淡的投入产出比绝对是运营商们所不愿看到的。

如果说苹果开了通过APP STORE短路运营商的先河的话，那么随后如雨后春笋般冒出的互联网公司则令运营商的处境更为难过。运营商曾经提出的3G网络主要应用——视频通话基本已经被扼杀在摇篮之中，放眼望去：Facetime、微信这类应用早就在蚕食这部分市场。

GSMA协会(全球移动通信系统协会)一直致力于帮助运营商在移动互联网的世界里重新找到自己的定位，全球有800多家运营商都是该协会的会员，业界每年一度的盛会MWC(Mobile World Congress移动世界大会)也是由该协会主办。在运营商逐渐沦为管道的今天，除了抱怨以外如何自救?移动互联网时代，对于运营商们真的是黄昏吗?2012年12月，GSMA协会会长Anne Bouverot在接受《商业价值》杂志采访时她给出了一些自己的建议。

产业链变革

Q 过去5年以来，您觉得这个产业里发生的最大的变化是什么?

A 毫无疑问，在过去5年最大的变革就是智能手机和移动互联网的发展。5年前苹果推出了第一款iPhone手机，这是全世界第一款能够非常轻松简易的访问移动互联网的智能终端，随后就大量出现了安卓手机，加速普及了移动终端访问互联网的速度。

Q 随后在产业链上也发生了一些巨大的变化，原来最为强势的是运营商，但是逐渐互联网厂商以及智能终端厂商的话语权渐渐强了起来，您如何看待这个变化?

A 我承认互联网公司的创新速度比一些移动运营商创新的速度要更快一些，但是移动运营商现在也在加快新的步伐，因为他们已经认识到了创新不够快这样一个切实存在的问题。而GSMA的作用就是要帮助我们的会员，这些运营商，提升自己的创新能力。

在目前看来，全世界的终端厂商只有两家是真正盈利的，那就是苹果和三星，其他的终端厂商，像诺基亚这样的厂商，都是在挣扎当中，在困境当中去努力挣扎。可以说，像苹果和三星，他们现在非常强势，有一定的主导权，但是他们需要不断的推出新的手机款式、新的产品才能够保持住在产业的领先地位，所以他们所处的环境是波动性非常大的。相比之下，移动运营商所处的商业周期就更加平稳一些。

跨界：运营商创新方向

Q GSMA协会怎么去帮助运营商不断去创新，改变网络压力越来越大逐渐沦为管道的局面?

A 我们与全世界的移动运营商共同合作，在GSM协会这个平台之上，大家共同确定了一些非常关键的、需要合作发展的领域。首先第一个领域就是NFC(近场通讯)，我们看到NFC以及移动支付对于运营商来说是重大的商业机会。

第二个创新领域就是M2M(机对机交互)的技术，我们可以采用M2M的技术来打造互联城市、互联的生活方式。我们认为在这方面有非常大的发展潜力，而且我们预计M2M技术在中国的增长会非常强劲。这方面的技术应用，我们看到有以下3个领域：

第一个领域是互联汽车，我们预计在未来，所有的汽车都会实现网络互联。在汽车上实现车载互联网技术，可以提升汽车的安全性能，而且能够实现非常丰富的车载娱乐功能。

第二个领域是运用移动技术来提高房屋或者私人住宅、公寓的安防系统。比如可以采用互联技术，来部署家用的报警系统，还有视频监控系统等等。

第三个领域是智能公用事业，我们可以运用移动技术来改善并优化城市，包括家庭的能源使用情况，来实施一些智慧城市的项目。

Q 这些创新路径和以前传统的通信相比，它可能需要和其他行业更多的整合。在和其他行业整合的过程中，GSMA协会怎么去帮助这些运营商去突破这些新的问题?

A 比如要确保互联汽车的成功，移动运营商必须跟这些汽车厂商要密切合作。现在我们协会所做的一件事情就是，分区域来组织互联汽车的论坛，邀请移动运营商和汽车厂商坐在一起，集思广益，共同思考一下未来的汽车应该如何去构造，未来的移动互联网、移动网络要如何去建设，才能支持互联汽车，双方一起做一些未来的规划和设计。目前这方面的工作已取得了非常好的进展，2012年2月份的世界移动通信大会上，福特汽车公司参加了并专门发布了一款实现了能够访问互联网的车型。在2013年2月的世界移动通信大会上，福特以及另外一家厂商还会来参加，带给我们更新的东西。在2013年6月份，在上海的亚洲移动通信博览会上，我们将互联城市、互联住宅，还有互联汽车，这3个领域在未来会呈现出什么样的状态，我们也希望到时候会在中国邀请到相关的汽车厂商参加。

Q 未来的运营商创新是否要特别关注跨行业合作这个方式?

A 对大多数人现在都有智能手机，移动终端就是一个重要的创新平台，在智能手机这样的平台之上，移动运营商自己或者跟其他的产业可以开展很多创新，比如M2M技术方面的创新，移动运营商必须要与其他行业，像福特汽车公司这样的汽车行业，或者是金融业，医疗卫生的服务提供商这样的行业去合作，这样一来，手机这个移动技术才能成为跨行业合作的一个重要的推动平台。而且在这个平台之上，我们跨行业创新出的这些新的服务、新的应用，是可以服务于所有的消费者，不光是运营商，某一家厂商、某一家运营商的客户。我们预计在未来，移动运营商通过合作，可以打造一个统一的平台，在这个平台上，实施的都是相似的、统一的标准，大家可以以统一的标准来访问这个移动平台，来获取运营商和其他的行业提供的服务。这样一来，通过这种跨行业的服务影响的是整个国民经济，能够彻底改变大家工作、生活的方式。

中国运营商的定位

Q 在运营商创新这块，因为GSMA协会是整个全球性质的，在哪一块市场，运营商的创新力会更强?

A 我们协会刚刚对全世界各个不同的移动市场做了一个细分，我们通过细分可以把全球不同的移动市场分成几类。第一类，也就是发展程度最高的一类市场，我们把它叫做“Digital Pioneer(数字先行者)”。我们看到最发达的市场包括韩国、日本、美国和北欧国家，包括挪威和瑞典。在这些国家，他们的创新力是最强的，比如像LTE/4G技术的发展是最快的，而且移动技术方面的一些新服务、新应用也是最先在这些市场上发展起来。

我们在这个市场细分当中看到，中国是属于快速增长型的这类市场。像中国这样的快速增长型市场，我们预计是会在未来实现跨越式的发展，并会跳过一些阶段，直接能够追赶上移动技术最发达的“数字先行者”市场的发达水平。我觉得像中国这样的市场，它的增长速度要比欧洲在未来要快得多，因为尽管欧洲这个市场相对是较发达的，像3G的渗透率更高，但是它的未来增长速度赶不上中国。

Q 您如何评价中国移动这个目前全球规模最大的运营商?

A 中国移动发挥的作用是非常重要的。比方说我给您举个例子，刚才我介绍了NFC这个技术的发展，1年前中国移动还没有决定是不是要支持NFC这个技术标准，所以我第一次中国之行就去见了中国移动，当然还有其他中国运营商的一些负责人，我就给他提出了唯一的一个请求，就是让中国移动一定要认真考虑一下，要支持基于SIM卡的NFC这项技术。后来中国移动做出了决定要支持NFC这项技术，我们还一起联合发布了一个新闻公告，宣布了这个消息。通过这个例子，你就可以看到，如果全世界50家最大的移动运营商，包括中国移动这个世界最大的运营商，大家都能够共同支持像NFC这样一个技术标准，那对于全世界的移动产业会产生极大的反响，对于其他支持类似同类标准的一些厂商和运营商来说，他们就会马上关注了，比如谷歌就会关注这些世界上最大的运营商支持的是什么标准，他们就认为这是非常重大的一件事。

抛开各种“信息乱流”，华为释放的信号中我们可以看到华为似乎开始“拉缰绳，调步点”，开始在有意识的控制成长的步伐和野心。

这两天媒体报道和微博上关于华为公司的信息突然喷涌而出，一时间让人有些不适应。毕竟华为一直是一家比较低调的公司，很少有这么大规模的主动信息释放。

这两天最吸引眼球的内容是关于任正非的女儿孟晚舟的，她作为华为CFO来接受媒体采访，这在我印象中是第一次，而从媒体的报道来看，似乎还说了很多以前讳莫如深的话题，甚至是一些涉及私人的话题。

很多人觉得这是一个有象征性的动作，甚至觉得她释放出的很多个人信息是有深意的。但我不敢确认这真的是华为的一个什么“设计”，因为从我对这家公司10多年的了解，这家公司上上下下真的没有那么复杂，没那么有“技巧”。

所以我觉得这很可能是孟第一次面对媒体的时候，说了一些原本不被她看作关键信息的话，但是被媒体捕捉成了焦点。或者说即便她是努力把自己作为CFO来说话，但是她没有充分预料到外界对其身份的关注，远远覆盖了她原本要传播的信息本身。

公平的说，这个事情华为还真怨不得媒体，不同风格的媒体对于新闻的捕捉点是不同的，在这个问题上华为显然缺少一些对媒体的与信息匹配度的梳理，这一方面说明华为的确没有人们分析的那么复杂，另一方面也说明对媒体长期相对封闭所带来的信息释放“正压”，会持续性的给华为造成不可预料的“信息乱流”。就像一个长期闭关的一年发表一次讲话的人，当他突然出关的时候，人们关心的很可能不是其智慧与内力的精进，而是他在闭关的时候是怎么上洗手间的?

闲话到此为止，接下来我们言归正传，回到华为要释放的信息本身，看看在一堆“信息乱流”背后，有哪些东西是真正值得关注的信息，以及华为到底在潜意识中想要表达些什么?

在孟晚舟接受采访后出现的各种报道中，有几个信息很值得注意：

华为如果用美元计算去年完成了计划中的业界成长目标。但是受到汇率影响，如果用人民币衡量其实则差了一点点。

华为7个董事会领导层由于有的业务去年业绩没有达成目标，放弃了年终奖金作为惩罚。注意，是有个别业务没有达成目标，但是整体承担了责任。

华为现在帐上有125亿美金，现在准备让10多万员工分享125亿人民币的奖金包，这比去年有将近38%的增长。另外，很多人没有注意有6万员工是有股份和对应分红的，算上分红员工的回报估计还要更惊人。

那么这些信息如果剔除涉及个人的“信息乱流”，我们可以看到什么?

我觉得核心的问题是华为似乎开始“拉缰绳，调步点”，开始在有意识的控制成长的步伐和野心。特别是在对中高层在传递“面对业务成长的机会，不要赌博，要如履薄冰”的信号。

首先，华为公布了2012年业绩，2012年营业收入达2202亿人民币，净利润为154亿元。今年华为整体来看是完成了任务，而了解华为的人都知道，华为各个业务块每年做计划的时候，都有两个数字，一个是要确保完成的目标，一个是业务块自己努力冲击的目标。很显然，过去一年有业务部门没有完成需要确保的任务，而冲击的目标估计也有不少没有实现。

当然最终东方不亮西方亮，综合起来华为的成长还是很健康的，而且“一些局部目标没有实现”或许在很多企业看起来不是特别大问题的事情，但对于处在特定历史时期的华为，这件事情却显然吸引了任正非很大的注意力。

对于华为这样规模和独特管理风格的企业，华为高层估计从小问题背后感觉到了一些大隐患。其实，这些年任正非在华为已经越来越向后退，同时，华为的放权文化和放权程度是超过很多人想像的，这种互联网圈特别推崇的“失控范儿”给华为带来的是活力，但是也一定会有相对应的风险——比如任何一个业务在决定做一个重大的投入，打一场决战的时候，很容易出现冲动和过热;其表象就是在领导层做最后决策的时候，讲的更多的是“V型结构”上那条完成突破后的“上升斜线”，而不是去讲之前需要投入的那条向下的斜线，以及那个投入与收益的折返点到底有多深。

这实际上是很多世界级大型企业都会面对的一个问题，而在过去一年华为部分业务对成长目标的预估出现偏差，虽然并不严重，但是已经足够刺激华为基因中天天绷紧的神经和隔三差五就会运营的“自检程序”——在突破千亿企业，进入行业第一阵营之后，在企业还在大踏步前进的时候，下一个要摔的跟头是什么?

这一次，虽然没有完成任务的只有两个业务，但是华为七位董事会成员也都放弃了年终奖。这背后一定是一个象征意义的东西——那就是业务的领军人物要头脑清醒，要承担责任，要如履薄冰!同时，整个公司的任何业务出现问题，这个集体领导的机制都要自省和自责。而与此同时，恰恰要让所有员工敲锣打鼓的分享企业成长的红利，强化“把公司做大才能把个人利益做大”价值观。

让如果意气风发、信心爆棚的是员工而不是决策层;让谨小慎微、如履薄冰的是决策层而不是普通员工。这并不容易，但这或许就是华为现在想要追求的一种文化和系统。

我一直觉得作为一个中国最成功的世界级民营企业，华为最了不起的就是其写入基因的危机感和强大的自我修正体系。这家公司总让我想起在《冰与火之歌》中北方的史塔克家族，以及该家族的那句名言：

Winter is coming!(严冬将至)

这或许是在华为企业文化中你永远也找不到，但又贯穿始终的一句。

(作者为商业价值杂志主编，极客公园创始人)

在终端大爆发背景中显得进步缓慢的移动广告，要实现其商业价值还需要打通障碍、弥补缺陷。

智能手机带来的移动互联网热流在2012年持续喷发，无论是先卡位成功的游戏开发者、工具开发者，还是后知后觉的社交网络、传统行业，都在爆炸式增长的移动终端衬托下快速迭代着自己新的产品。然而，在这股波澜壮阔的潮流中，移动广告产业却从被寄予厚望到令人失望，进入了一个与大环境颇不协调的尴尬瓶颈期。

在移动终端刚开始爆发的2011年，移动广告平台的数量也获得了爆发。所有的移动广告平台都在用“水涨船高”的理由向业界兜售着移动广告的美好前景，除此之外，似乎的确具备了在手机上展示富媒体广告的能力。然而，1年过后，品牌广告主却并没有被大量说服投下真金白银，于是现实便是由应用的展示广告支撑着目前整个移动广告的大部分营收。

但事实却是，在海量的App 里面，能够赚到钱的应用是极少的。大量的不能依靠下载或者道具收费赚钱的开发者，都在等着移动广告的给养。然而，这种目前“都在赚圈子里的钱”的现实，使得开发者们贫富相差悬殊。

也就是说，似乎在PC互联网上已经很成熟的流量变现模式，转移到移动互联网之上就突然失效，大量的开发者手握可观的App下载量却无钱可赚。整个移动互联网在表面繁荣之下并没有实现商业价值的闭环。这种局面出现在iOS和Android诞生5年之后——无论从终端数量还是人们消费时间来看，都有极大的反差。

造成移动广告困境的原因究竟是什么呢?

基本面与“蛋糕”

在移动广告的观察者中，被称为“互联网女皇”的著名行业分析师Mary Meeker显然属于乐观派。她在D10大会上代表KPCB 发表了自己新的互联网报告。

其中涉及移动广告的部分，她表示，在2009年10月到2011年9月两年时间里，在移动端投放广告的财富1000强公司，从3家增长到了250家。另一方面，移动端App和移动广告的收入在2008年为7亿美元，而2012年这一数字预计能达到120亿美元。

虽然Mary Meeker给出的这些数据都很可靠，但人们还是从细节中读出了惨淡的味道。

Mary Meeker给出的PPT中显示，虽然移动设备占用了人们10%的消费时间，但是它只能占到广告投放商1%的广告预算。在PC互联网这组数字则是26%对22%。另外一组数字对比是，美国移动广告的eCPM(每千次展示费)平均为 0.75 美元，远低于互联网广告的 3.5 美元，后者是前者的将近 5 倍。

虽然心愿是好的，但在这些数字和实际感受面前，持悲观态度的人占据多数。

风投公司 Allegis Captital 的合伙人Jean-Louis Gassee是悲观主义者的代表。她曾任苹果法国分公司经理，后来担任过苹果公司产品部总裁。

“在5年积极而灵活的努力之后，这个行业仍然没有破解移动广告的密码，那是因为没有可以破解的密码。小屏幕、不同的注意力模式、对隐私不断增长的关注，这些因素联合起来，造成了一个不可逾越的障碍。” Gassee 在一篇文章中抛出了一个极度悲观的观点：“移动广告上的机会不过是一场幻梦。”

实际上，中国的移动广告局面，要比美国市场更具代表性。这是因为，和其他领域一样，移动广告圈在2011年已然出现了不少于60家的淘金者。而且中国是移动终端数量最多、经济基本面相对较好的国家。

有下面一组各方认可的数据：2012年中国品牌广告主移动广告费用在5亿元左右。这个数字是年度广告总投放(按3000亿估值计算)1/600，是互联网广告投放(按400亿计算)1/80。

作为移动广告SDK整合服务平台的芒果，则在其关于2012年前3季度的检测报告中称，移动开发者在2012年9月份在各广告平台上平均的eCPM为0.78元人民币。如此小的“蛋糕”，使得无论是开发者还是广告平台，都无法将收入——至少是一定时期内——寄托于广告平台之上。

对于这些开发者而言，它们现阶段的主要盈利模式还是付费下载或者道具收费。它们的推广需求远大于广告分成需求，这一点明确表明移动广告的行业造血功能不足。此外，诞生不久的百度移动网盟于2012年10月31日正式下线，所有的账户将全部关闭，相应的流量交换服务也将停止。这在反映了移动广告的市场发展远低于预期。

不过，除了普遍低于期望的“蛋糕”之外，移动广告领域也发生了一些积极的行业进化。比如，芒果认为，经历了2011年国内移动广告平台井喷，从2012年初到现在国内的移动广告行业已经初步形成了一个相对稳定的第一集团。

多盟和安沃的“热门度”较为稳定地保持在了第一集团的阵容里。adMob和艾德思奇则也是第一集团的常客。

除了对外来者adMob的实力看法略有分歧之外，芒果的监测结果和多盟COO张鹤的观察结果基本一致。“第一集团”在一定程度上代表着国内移动广告行业的发展水平，同时也对其他移动广告平台的发展起到一定的引领作用。

虽然品牌广告的总规模尚小，但品牌厂商从2012年开始积极试水移动广告，却是一个令行业振奋的事实。在2012年的相关行业会议之上，来自欧莱雅、宝洁、五星电器、大众汽车甚至迪奥这样的奢侈品牌的广告主，作为甲方出席已经是常态。

张鹤向本刊透露，某家快餐品牌在2012年第1季度在多盟平台的广告投放是10万元，第3季度已经加码到100万。

“相比于2011和2012年，品牌广告在2013年年会有爆发增长。”张鹤对本刊说。

显然，是观察到了这一趋势，业内的各大广告平台都已经积极备战起来，腾讯、人人也都入场推出了“高帅富”的广告平台。

芒果在其报告中提到，“第一集团”的成员近期已渐渐将工作的重心从媒体积累转向品牌建设和广告主培养，这也预示着移动广告行业已悄悄迈出向下一个阶段过渡的步伐。

值得注意的是，不只是媒体类的广告平台在积极过渡，其他类型的移动广告平台也在积极上马相关业务。

力美是移动广告圈内知名公司，其依靠WAP上面的电商文字链广告，一直保持相当规模的广告收入。但它的这部分收入正在随着智能手机的普及而逐年衰减，所以力美CEO舒义在2011年上马了积分墙广告业务并在2012年取得了不俗的成绩，2012年则利用第二轮融资(力美是2012年少数几家获得融资的移动业务公司之一)扩充了品牌广告的业务规模，并且挖来了谷歌的亚太区广告负责人梁信屏，决心在展示广告领域有所作为。

产业联盟与“刀叉”

乔布斯发明的“智能手机+iOS系统+APP STORE +广告平台”的移动产业价值链，看起来是一个基础设施完整的生态系统。的确，这个系统为广告提供了振奋人心的想象空间，使得广告投放可以从最初的媒体量化阶段，经过PC互联网带来的用户量化阶段，终于到达终极的客户量化(即效果量化)时代。

但这仅仅是“想象”。因为实际上这个系统只解决了IT部分的系统搭建。而在PC 互联网和WAP 时代之后出现的、有关客户量化广告模式的基础设施，则还需要广告界自己去建设。

从事移动广告业务的巨流无线公司董事长黄维，是该命题的探索者。在他看来，Gassee的悲观在目前是有充分理由的。

黄维认为，在如下几个问题得到解决之后，移动广告的前景才不再是镜花水月。

1.品牌广告主对于移动广告形式的不认可。移动终端屏幕的表现能力有限，即使比文字链和Banner效果好的插屏广告，其表现能力显然也要比PC屏幕逊色得多。

2.品牌广告主对于移动广告的计价标准不认可。无论是传统媒体时代的CPM还是互联网时代的CPC，在移动终端都显得价值大大缩水。前者文字和Banner可怜的展示几乎没有价值，后者的点击在目前网络环境下，加载成功率并不高。它们在移动终端上需要的是基于新科技的效果量化，而不是在手机屏上价值大打折扣的批量购买。

3.品牌广告主对广告平台方提供的数据并不信任，它们需要一套如同在PC互联网之上的比较直观的监测方法。

可口可乐大中华区市场部负责人杨曼曼就对《商业价值》表达了这些忧虑。她坦诚，一般来说快速消费品的广告媒体投放有一套“70%、20%、10%”原则。即10%的广告预算投给新兴的、效果还判断不清楚的媒体平台。然而，可口可乐目前为止却没有在移动广告领域执行这一法则。

“在给甲方演示PPT的时候前景讲的都很炫，但你能告诉我如何监测投放效果吗?有没有权威的第三方监测机构和标准呢?”杨曼曼说。

显然，这些问题并非一家公司或者几家公司在短期内可以解决的事情。相对应的，从方法论上说，这意味着欲想打通整个产业链，除了拿设备的爆发和精准匹配前景说事儿外，还需要好几个波长。

令人欣慰的是，各方势力已经发现问题并行动起来，搭建这些缺失的基础设施以使波长早期到达。

2012年9月，提供第三方监测工具的秒针系统公司联合视频网站、多盟和品牌广告主，在上海举办了题为“可测量的移动世界”的论坛。秒针系统的角色颇似Double Click在PC互联网的角色，其发布的第三方移动广告监测SDK是首个国内第三方的监测标准。据称，在2012年第4季度秒针可以覆盖90%的App并全面阀盖Top10的移动视频App。

2012年12月17日，移动广告行业的世界性协会——MMA在北京召开了“无线广告监测标准发布会”。此标准由广告界名宿——群邑中国互动营销部门来牵头，联合了广告平台、第三方检监测机构、社交网络、咨询公司和品牌广告主在内的各方势力。

显然，此标准的推出，是移动广告领域基础设施建设的重要一环。群邑中国互动营销总裁陈建豪对此认识得很到位，他把标准的建立比喻为“分蛋糕的刀叉的标准”。

显然，这些“标准刀叉”生产出来之后，可以推动品牌广告主做“蛋糕”的信心。

“虽然刚开始，但毕竟迈出了第一步。2011年在贩卖远景，2012年开始谈服务细节。” 杨曼曼对行业标准的出台十分欢迎，她自己还在MMA中担任了市场教育委员会的秘书长。

张鹤对此标准的出台也十分支持，他对本刊表示，对于多盟这样的偏媒体属性的广告平台来说，教育市场的成本是最高的。这个事情显然要大家一起做才会有效果。

“不管怎么说，第一个波长总算到位了。”张鹤说。

等待流量增值

“刀叉标准“的颁布，已经可以打破若干悲观论调。然而，正如黄维所说：“就移动广告的大趋势而言，重复一遍，迄今为止全球范围内，还未找到突破性的形式与模式，我们只能用试错以及排除法去实践。”

可以肯定的是，剩下的几个波长的打通也非一日之功，只能任由时间来熬。

比如，3G网络和WiFi的覆盖率有多少?哪一个领域(目前来看似乎是移动视频)率先做出表率进而鼓励广告主大胆跟进?手机用户的哪些信息在未来可以被授权充分使用?这些都是移动广告产业内外势力合力才能解决的问题。

值得一提的是，在等待移动端流量变现的时间里，广告平台和开发者都没有停止探索的脚步。

以多盟为例，当下一方面继续进行着品牌广告主的公关工作并积极加入到行业标准制定中去，另一方面也在“开源”。其在2012年末上马了积分墙业务，意图在真正的春天到来之前做出一些有意义的业务探索。

波长到达广告平台都尚需时日，显然到达App开发者则更为遥远。所以，应用开发者也没有把宝都押在流量变现之上。

《保卫萝卜》是2012年8月份上线的一款取得较大用户量的休闲游戏。其市场部负责人向《商业价值》表示，虽然和多盟的品牌广告平台、力美的积分墙等平台都有合作，但它们还是把短期内弥补开发成本的希望放在了虚拟道具之上。《保卫萝卜》在2012年12月份新版本更新之际，添加了虚拟道具与解锁关卡的游戏设置。

其它的诸如《捕鱼达人2》等知名应用，则选择在小范围内互相推广，这可以看做是小型的广告联盟。

不过，由于2012年整个投资行业紧缩，使得2011年愿意投很多费用做推广的App也都变得谨慎起来，所以这一部分的广告收入是比上年少的。

宏观数字是支持摸索中的各方继续前行的最大动力。

市场研究公司eMarketer数据显示：除短彩信外，包括移动展示类和搜索广告，美国移动广告2011～2013年的市场规模分别为11.67亿、22.92亿、以及39.55亿美元;在中国大陆，2012年市场规模达到1.96亿美元，相比2011年上涨80%多，预计这一数字将在2013年达到3.14亿美元。

总体上看，各平台在技术、品牌和销售层面都有了一定的进步，整个行业正在朝着正确的方向迈进。“现在有点像互联网的2002〜2003年阶段，”秒针CEO祝伟对本刊说：“的确孕育着巨大的商机，但比起今后的繁荣局面，目前的市场规模甚至可以忽略不计。”

尽管年轻的Graph Search暂时还无法对传统搜索形成全面冲击，但它未来颠覆的则将可能是整个互联网以流量为核心的商业模式。

王伟|文

1月16日，Facebook发布了社交图谱搜索——Graph Search，这是Facebook自去年5月上市饱受质疑近八个月后作出的最大的动作，扎克伯格亲自主持产品的发布，足见其不容忽视的里程碑意义。

比起1月16日之前媒体猜测的“Facebook会推出自己的手机”这种劲爆消息来说，Graph Search看起来似乎不那么让人兴奋，然而，不要忘记，扎克伯格是一个掌握着十亿用户、以接管世界为己任的CEO，因此我们有必要在纷繁的新闻背后去冷静思考，Graph Search究竟意味着什么。

相对于传统的搜索引擎，Graph Search 能为用户呈现与自己信息相匹配的个性化结果。如果你觉得抽象，那我们举个例子，比如在 Graph Search 上你可以搜索“我朋友中谁喜欢星球大战和哈利波特?”而谷歌则在为能够精确搜索“世界上最深的10个湖是什么”而努力。

简单地说，谷歌希望自己的搜索未来成为知识引擎，更加智能化地进行信息整合，而Facebook则更关心帮助你快速找到你的好友更喜欢什么。

为什么关注“你的好友更喜欢什么”如此重要?我们不妨从Facebook在发布Graph Search 前的一系列重要产品铺垫说开去。

Facebook早期增加的一个重要功能是News Feed，它通过新闻的推送让人们可以知道身边的世界正在发生什么事，随后的一个里程碑性产品则是Timeline，帮助人们知道其朋友过去的历史，事实上这是一种让用户信息从现实向虚拟的迁移。还有一个不能不提的功能就是Like了：在经典的搜索中搜索对象是网页，决定搜索结果中网页显示顺序的联系主要是链接。简单来说，链接就像投票，它们帮助搜索引擎决定特定主题应显示哪些最热门的页面。而在Facebook图谱搜索中，搜索对象不是网页，而是现实对象的虚拟表示：人、地点和事物。对象间的联系主要由Facebook “Like”决定。正是这些“Like”将Facebook上的信息联系起来了。

Graph Search的出现，让之前存在多时的Like按钮开始释放出巨大价值，让信息变成数据，让虚拟照进现实。

众所周知，Facebook是全球最大的社交网络，然而他的真正价值却并不是社交，社交只是工具和手段，Facebook的核心价值正是在于它掌握的海量数据金矿——10亿名用户、2400亿张照片和1万亿次页面访问量。

Graph Search的出现让这些数据的价值开始得到释放，在Facebook这个自成体系的庞大而封闭的帝国中，未来的人们可以通过朋友的推荐去找饭馆，找工作，甚至是购物决策。

这也难怪国外网站已经开始高呼Facebook将借Graph Search进一步冲击Google、Yelp、Foursquare、Pinterest、雅虎、Twitter、维基百科、微软等几乎所有主流互联网公司。这当然是媒体过于乐观的YY，且不说Facebook在战略上是否会如媒体臆想的一般四处出击，单是改变用户习惯就是一个需要付出巨大成本的漫长过程。

其实，无论Facebook是否能够借Graph Search迅速形成商业循环，一旦其背后的用户价值得到释放，都将会深刻影响人们获取信息和做决策的方式，而这才是令现今所有成熟互联网模式都会感到毛骨悚然的。

众所周知，互联网发展二十多年的商业模式的根基一直是广告，而广告则是一个基于流量的生意，搜索引擎之所以赚钱正在与其强大的流量搬运能力，归根结底，任何搜索引擎做的都是流量分发的事情。

然而，Graph Search的出现则有可能率先对展示广告造成冲击：过去的广告基础是人们主动的搜索，通过用户搜索时的关键词较为精准地找到目标客户;Graph Search则更像是一种相对被动的推送，通过朋友关系做导引来引导人们做决策，一旦技术的影响扩散到了人们的决策过程，许多既有的商业模式都将在未来数年之内面临重新的考量。

比如，当你第一次来到加州，想要找一家特色餐馆，过去的做法是会主动在搜索引擎上按一定条件搜寻目标;今后可能会有越来越多人习惯去先找找朋友们推荐过(点了Like)的地方，一方面人们更容易信任身边朋友的推荐，另一方面做出基于朋友推荐的决策也更容易增加在朋友圈中的谈资。

这样一来，广告商们会不会需要重新去考虑广告的投放效率：究竟是去精准地影响用户身边的朋友推荐更有效还是按照流量大小投放展示广告更加合算。

设想一下在未来，推荐会不会在越来越多的场合代替信息的检索?基于内容的搜索是否也将逐渐向基于关系模式匹配的搜索演化，甚至将会威胁到整个传统互联网的流量模式?这些都是Graph Search带给我们最迫切需要思考的问题。

在这个时刻，京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。

对京东来说，现在已经是一场持久战。

2012年底，刘强东正在按照公司的业务条线和各个区域作总结，“2012年都超额完成了年初的预算。”他说，“2013年实现季度盈利应该是自然的一个结果。但有一点可以确定，我们2013年还是不考虑上市。”

自几个月前在网络上硝烟四起的各种“电商大战”之后，刘强东在很长一段时间保持缄默。但外界对于京东IPO的关注和期待值一直未减，刘强东坦言，主要因素不是资本市场，而是内部的各方面还没达到一个理想状态。“我们跟投资人承诺的是，如果上市也在2015年之后。”

不过“不上市”这种对外部的“一贯说法”，并没有阻断近两年京东接触投行拟提交IPO文件，在港召集券商推介会等消息的流出。与此同时，坊间传言资本层面最新的4亿美元融资，也是以“股转债”的方式流血进入。

上不上市的问题如果不是“不上就死”的被动局面，其实更多要思考的是“合不合算”，刘强东这个时候放出的信息，一方面说明不是前者，另一方面似乎也在暗示京东面对的这场决定性战役，正在越来越变成一场持久战。

在不少人的眼里，刘强东一直是个有着极强主见，对京东的模式有完整思考和强烈自信的强势CEO，他从来都认为坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则，京东就一定可以破局而出。那么，今天京东的持久战局面是不是他之前预计和乐见的结果?

其实如果我们换个视角看京东，会发现京东过去的很多动作，其实都在加速大格局的变化，而这反过来也在深刻影响京东本身。显然，一个身处复杂产业力学体系之中，并且对产业产生了深远影响的企业，它所设计的企业逻辑与前进路径往往是无法孤立推演的。

探讨京东的未来，需要一个更加产业化的大视角。而有意思的是，刘强东对于京东的思考，似乎也在走向这个角度。

京东为什么存在?

很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻炒热品牌，用资本支撑“剩者为王”。这里面看起来每一项都是讨巧的方式，与传统商业思维显得特立独行。所以刘强东被评价为一个善于抓住机会的冒险级选手，而走在钢索上的京东遭到的唱衰和赞美其实一样多。

那么，京东真正的价值是什么?它这种特立独行的存在到底是一种讨巧的结果还是一种准确捕捉了趋势的必然?

简单说，京东的价值逻辑就是通过不断扩大规模，从而提升供应商的议价能力和整体毛利水平，与此同时更好地控制成本，提高效率，实现盈利。

2012年京东正在加速这种逻辑。比如率先通过控制力强的自营的部分，把毛利相对高的数码和小家电做了起来，规模化背后势必带来毛利的提升;其对开放平台的发力也是在用更高的效率拉升净利，加之2012年京东商城的商品价格普遍不是行业低水平。据外部电商分析人士估算，2012年京东的综合毛利会在6%左右。

而且如果以增速来看，京东在庞大的基数上仍然好于很多电商公司，这似乎也验证了其模式价值变现的能力。以阿里为例，据相关数据显示2012年淘宝+天猫的增长低于50%，尤其集市增长乏力。大平台的模式有天然的优点，弹性好，扩张快。而京东则是典型的B2C，自营见长但弹性不足，在控制力上却独具优势。以商品、供应链、服务层面体现的明显。

当然，就像刘强东每年都要亲自当一天配送员的初衷一样，一切的前提是用户体验。B2C区别于C2C的正是它能带来一种像大商场般购物的体验，而京东正是提供了这样一个规范的B2C平台。

其实在不考虑周围变量的情况下，京东的价值和成长逻辑非常顺畅和清晰，这也是京东过去相当长时间内在资本层面“要风得风”的背后原因。

不过，从另一个视角来看，一个企业的成长并不是一个静态、与外部隔离的环境。京东引爆了一个行业，论证了一种模式，而其背后带来的也是一个越来越复杂的产业力学体系，而这正在反过来影响京东的成长逻辑。或者说，京东在产业中搅动的涡流，有可能会成为促进自己更快速成长的顺势，也有可能造成自身成长阻力变大的逆境。

就如同价格优先的模式。其背后隐藏着的是否是对供应商的巨大挑战和伤害?如果是简单的自我促销，局面和力度都是可控的，一旦产业链里的所有巨头玩家都加入其中，“0毛利”、“0元购”、“决战日”逼迫惨烈的价格拉锯将愈演愈烈。无论从品牌还是成本，都让供应商倍感压力。如果为了争夺上游供应商优质资源，几大巨头强迫供应商们做出非此即彼的站队选择，更是一种破坏性的商业局面。

同样的问题也体现在“用户体验的边界”上。以211限时达为例，京东标榜上午订单下午送到。而刚刚进驻北京的易迅打出一日三送的旗号，明显是瞄准京东而来。“我们每天不断地抬高门槛，做到极致，让所有的竞争对手永远跟不上我们。如果谁也做到211了，那我们明天一定有更新的服务推出来。”刘强东甚至以此为傲。

而在美国，在亚马逊上的顾客却愿意接受3天到一周的时间收到订单。两种状态中间的误差究竟出在哪里?有业内人士曾经提出过这样的反思——中国的电商环境正在用自己制造的“竞争优势”斗争而拉高成本。种种“不得不”是促进还是一种阻碍?

显然，京东的存在逻辑和走向进一步成功的路径静态看和放到产业大局中去实际运转，很多情况将会发生变化，而这些大大小小的变化虽然不能颠覆京东的价值，但的确会对其价值实现的路径和成本形成影响。所以要探讨京东的未来，可能不得不跳出京东本身来看才能更加准确。

跳出京东看京东

京东的对于电子商务产业的意义是什么?

过去几年的快速生长，让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿到2012年的600亿，这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商， 2012年第一季度以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。

作为中国B2C行业的开创者，这些年京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来，就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称，并塑造了网购3C产品价格最低的形象。

从竞争方式上，京东开启了具有颠覆性的模式，以引发的登峰造极的价格战，电商企业之间密集的口诛笔伐，而为业内永远记住，今天很多人想到价格战，已经默认其成为电商产业的定式。

这件事的正向效果，是极大的促进了大众对于电子商务的认知，价格的拉动客观上引入了不少“初次用户”，加速引爆了电商市场在中国的高速发展。

当然这件事也有负向的问题，过度的价格战使互联网原有的流量效用被衰减，惨烈甚至虚假的价格战，在很大程度仍然带着中关村的拉客味：我这儿最便宜，但顾客一到柜台发现并非如此。而电商把这种玩法从线下拉到了线上。一旦顾客发现，对电商失去了根本的“信任”根基，通过营销而产生的流量效果势必越来越差。

实际上，低价模式似乎也让京东遇到了天花板，一方面试图拉高毛利的过程决定了不可能持续低价，另一方面是强烈的外部追赶，所有对手都有共识，欲击京东先拼价格，亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手都发动了价格进攻。

与此同时，被京东积累起来的用户和服务也在面临与众多力量的挑战，比如苏宁下沉到三四线城市的自提网络，雄霸南方的易迅也以一天三送高调进入北京，而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心，也将后端仓储物流到前端销售环节打通。

京东在和时间赛跑，外部的其他力量都在和京东赛跑。而在这个过程中，从前建立起来的一切方法都被产业接受为“常识”，京东的惯性打法自然会让人觉得在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。

为了跳出这个局面，京东其实做了很多动作：比如推出了自己的大学和培训;推出了全球网站、奢侈品频道，即将上线的搜索广告平台京东快车;收购了拥有第三方支付牌照的网银在线;投资40亿建立两大云计算中心，包括供应链金融等，也有电商消息人士透露，京东已经低调做了几个自有品牌。

不过也有业界人士表示，京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验，“重剑无锋、大巧不工”才是它应该有的格局。而且京东的战略多是长线布局，比如物流体系，或者是对信用的建立，这个长期的积累过程并不会在短时间内爆发出来，反而可能加剧现阶段的消耗。不过当这个门槛被提的很高时，那种能量将难以追赶。

其实一直以来，刘强东对整个公司都有清楚的方向和节奏，也很笃定自己的价值体系和方法论，并对外界的声音不太在意。而2012年底，最让京东甚嚣尘上的是内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后，CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。

对面临的一系列变化，有人透露刘强东似乎也开始重新思考，“曾经刘强东之于京东的符号感太强，加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情，刘现在变化很多，也放权很多，一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了，你找他说事，他会停下来想一想再回答你。”当面对《商业价值》记者时，这位强势的CEO也用一句“我会不同阶段做不同事”婉转表达自己的改变。

刘强东的新脑图

面对《商业价值》的记者提出的京东如何让自身价值持续地释放的话题，刘强东说这恰恰是他思考最多的事情，并且已经对未来有一个清晰的脑图。“2013年以后的京东可以概括为4大块业务，以通过它们实现价值创造和价值变现”刘强东说道。

刘强东说的4大业务首先是赖以生存的自营电商业务，在行业里京东自营已经占据超过一半的市场份额，这是京东不变的主线;

第二是开放服务业务，其中包括pop(开放平台)的开放、仓储配送的开放，支付的开放，售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放。未来会在后端提供更多工具给卖家，以提高其运营效率;

第三是刚刚上线的供应链金融业务，通过授信帮助供应商贷款，最终以和银行的分成模式，成为未来盈利的重要渠道;

第四块业务则是基于云计算云存储的大数据平台业务，该部分已经启动两年，预计2013年第2季度上线，刚刚在内蒙古和江苏宿迁设立了云计算中心。

单从规划上看，这几个思路清楚并很有想象空间，用来说服投资人都是一个好故事。但如果从“跳出京东看京东”的视角，刘强东的思路里其实隐藏着几个尚未明确的选择题，而这些选择将会对京东与产业的关系形成直接的影响，进而反过来影响其自身的发展进程。

比如京东和供应商之间的关系。阿里步步为营地建立起庞大的生态系统，通过闭环中整合各种供应商资源，并最终形成内部自循环的力量，无数种组合打法拳拳到肉;而苏宁十几年的线下积累，加上线上业务大肆发力，其和供应商的脉络之长之深，仅与这两者相比，京东无论对外对内，显然没有形成明显的阵营。

如今各个平台都在抢淘宝各类目里的前100名品牌一样(除了淘品牌)，大家都希望通过和品牌供应商站得更近，博得更多筹码。而京东始终没有找到独特的方法，那么这次他非常看中的供应链金融是不是能改变这种局面?

归根到底金融是一种服务，京东的核心品类3C，供应商大多是联想、诺基亚这样的大供应商，他们是否会需要从京东这条渠道贷款，而中小卖家数量并不多，京东试图通过金融撬动的到底是哪群人?京东是否会把供应链金融真正当做辅助供应商的工具，还是继续压长供应商账期的某种借口?

再比如对开放平台的探讨。尽管POP平台会成为拉高净利率的阵地，但POP平台的比拼仍然是在用淘宝的方式打淘宝。而京东商城天生是自营基因，而和运营两年多的开放平台，当队员还是当裁判，有很多流程和系统支持本身就需要不断磨合。对于京东而言，国内综合平台的对手有限。而在一个狭窄的通道中，比拼的是综合能力。记者从多家供应商处了解到，目前京东POP平台内部格局仍相对混乱。

目前京东拥有13000多个POP平台卖家，和淘宝天猫的阵营还有很大差距。被外界盛传即将离职的京东POP平台的负责人张守川也向《商业价值》记者表示过几方面的压力：“一方面引进卖家的过程就不是特别容易，沟通和筛选的速度怎么掌握;另外引进后的管理难题;如何平衡商家之间的利益;而最重要的是在公司内部新秩序的建立，如何在公司内部平衡自营与开放平台的资源。”

而在这些选择背后，都需要京东从产业的视角出发，这也是刘强东将要作出的选择。

谁也不希望京东成为一家大而无神的平庸公司，这不符合其创始人刘强东的气质，但是这似乎也不是一个单纯靠“修炼自己”就可以解决的问题。京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力，也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。

跟争议重重的刘强东对话是一件很有意思的事情，他的话语中既有苏北人特有的狡黠与精明，也偶尔间会流露出历尽重重电商征战后的傲气。

采访：孙彤 阳淼

IPO：2015年前不上市

记者：你定下了明年季度盈利的目标，京东是不是已经到了百米冲刺阶段?

刘强东：其实严格意义上说明年实现季度盈利应该是自然的一个结果。盈利并不是我们去追求就能得到的，而一定是自然过程，才可能达到我们最好的结果。到了一定规模，议价能力就有一定提升，毛利率有一定提升，成本才能得到很好的控制，能够把成本控制在一个非常低的水平，自然而然就实现盈利，这是所有过程共同作用的结果。

记者：你说毛利率达到一定程度，那明年盈利的时候你觉得毛利率大概要达到多少?

刘强东：我们核心财务数字一直是没有公布。作为非上市的企业，公布了这个财务数字，上市的时候会遇到大麻烦。

记者：有没有个上市时间表?

刘强东：我们没有明确地时间表，目前也没做任何筹备，但有一点可以确定的，我们应该是2013年还是不考虑上市。五年前就确定了这个时间。

记者：不上市，投资人这边没有压力吗?他们还会那么信任你、支持你吗?

刘强东：我们跟投资人承诺的就是如果上市也是2015年之后。

记者：跟投资人有明确地条款来规定是吧?

刘强东：对，我们有三年的时间。

记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗?

刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。我们对今日资本承诺还有三年。

记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗?

刘强东：我们股东一直很稳定的。最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。

记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。

刘强东：我觉得其实没有什么区别。任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。债也好，股份也好，都要还的。所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。

对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。

技术战略：全面转向移动互联网

记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。

刘强东：现在跟我已经没有任何关系了。十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。

记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。

刘强东：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。

记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗?

刘强东：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。

记者：京东在技术层面有什么战略?

刘强东：移动互联网。我们不是因为移动互联网增长的速度比PC端更快，所以要加快移动互联网投入，而是我们将移动互联网定义为未来的一切。不是补充是颠覆。它不是说是电脑的一个齐头并进的另外一个东西，而我们认为它是未来的一切。

所以我们现在的所有研发，从编程的语言环境，到我们后台的架构，到应用层、中间层到底层，所有的一切的一切，将来的方向都朝移动的方向走，要符合未来移动的战略。

记者：我们可以说京东全面转向移动化吗?

刘强东：不是立马的，我们可能也要经过两三年的时间，但大的方向就是这样。京东所有的研发都是全面转向移动互联网。

记者：那么现在来自移动互联网的客单价和销售额大概占多少比例?

刘强东：我们现在销售额占比不多，也就是5%左右，但是客单量很高。它的客单价是PC的3倍。我们移动的是1000多。

记者：品类上有什么区别吗?移动端和桌面端的品类。

刘强东：移动端在日百，食品这块来讲移动端的增长速度远远超过3C，目前比如3C还是来自PC桌面端这块，而高端的日百，比方说高端的化妆品、食品，各种包、手表，红酒，还有一些进口的食品来自移动端越来越多，好多人真的就是，在家看看电视，说说想吃什么，一句话，马上手机过来。

记者：移动端这些品种的毛利率明显高于桌面端么?

刘强东：我没有具体核算毛利率，但我认为区别不会很大。当然成本跟客单量有关系，当毛利率一样的情况下，你客单量越高，就是越接近于赚钱，否则你毛利率30%，如果客单价只有10块钱，你没有意义，因为你单才3块钱，3块钱配东西都不够。你如果卖笔记本，我们毛利率比如说在4个点，5个点，没关系，卖台笔记本5000块钱，4个点200块钱，我再加上配送我还是赚钱的。所以与盈利有关的不是看毛利率，还是要看客单价这个重要的参数。

记者：我一直以为盈利跟毛利率应该是最强的关联。

刘强东：你看当当毛利率一度达到20%多，它也没实现盈利，只实现两个季度短期的微利，实际上没有实现真正意义上的盈利，毛利率很高了，但是京东市场盈利的时候，我可以告诉大家，毛利率可能只有10%几，我们就可以实现盈利，根本不需要20%的毛利率。这主要来自于我们成本价低，还有一个好的客单价。

盈利问题：首先要扩大销售额

记者：你这两年也在做很多的品类扩张，在毛利率这块，你这边是有什么新的战略?

刘强东：我为什么一直强调说盈利是自然的一个过程呢?我们不愿意在规模没到的时候就做跟自己规模不相称的事情。我们更强调它是一个自然结果。什么意思?你比如说，笔记本，你年销售额到10个亿的时候，跟年销售额100个亿，毛利率就是不一样。你不管是传统渠道还是电子商务，还是国美、苏宁，你一年才有10个亿，人家厂商就给你一个返点，你采100亿，返点就不一样了。

所以京东来讲我们强调，我做了10亿就该拿我10亿的毛利率，不去看100亿，如果做10亿非要达到100亿的毛利率，我说那是不健康的，你要么是负了客户，要么就是欺压厂商。我们强调，我做了10亿，你给我10个亿该有的毛利率，我做了100亿的时候，100亿的规模该有毛利率，我必须要拿到，我也没必要少。这样一来，规模不断扩大，毛利率就自然会不断提升。

记者：你说的规模扩大等价于营业额?

刘强东：也可以这么说。

记者：所以说我们京东现在优先追求销售规模的扩大是吗?

刘强东：因为你盈利其实一方面就是你的毛利率，一方面是成本，我们销售规模不断扩大，但是如果你销售规模不断扩大，成本失控你还是不能盈利，还有成本。所以开源节流，我们一方面通过规模的不断扩大，通过运营的提升，来不断降低成本才能实现盈利。不是说规模不断地扩大，毛利轻就能赚钱，不是。你要成本失控的话，可能还会一直赔。

未来规划：京东的四大战略

记者：你刚才提到移动终端是一个战略的东西，那么京东未来到底有几层战略层面非常关键的节点?

刘强东：我们大的目标是三年之后整个京东公司信息系统架构都会基于移动互联网。建立从应用端到中间层到底层的数据库，包括底层的存储这一块，但是它都会建立在云的基础上。未来京东没有PC和移动互联网的概念。

记者：除了云计算，京东还有什么战略目标?

刘强东：未来可以说京东有四大块，一大块就是我们自营的电子商务业务，这是我们一个主线。第二大块是我们开放服务业务，把我们pop部门、仓储的开放，包括配送的开放，包括支付的开放，包括售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放，我们全面开放。第三大就是我们整个京东的金融业务。金融业务我们跟阿里又不一样，因为阿里它不是以供应链服务公司，它是平台公司，而京东是供应链服务公司。我们更多的是技术渠道的供应链服务公司，所以我们竞争的第一步围绕着供应链来展开的，比如针对供货商我们有供应链的金融业务，明年对POP卖家我们会有重要的一个企业金融计划，通过京东金融信誉向银行拿到贷款，把贷款发到我们卖家手中去。

记者：阿里今年也提出了数据、金融、平台的战略。你拿什么跟他们竞争?

刘强东：我们的数据质量比阿里的更好，更干净，因为没有什么刷信誉，没有那种水货、假货。我们所有的交易数字可以说更加地干净。

记者：你现在最重点关注在哪块?

刘强东：四大块没什么重点或不重点的，从战略层面这是公司未来的战略业务，但是从运营角度来讲，都不是我负责的，所以我没有什么侧重不侧重的。

记者：那你会给四块要有一个分配，就是每块贡献多少销售额，贡献多少利润，现在有设定目标么?

刘强东：没有。我向来不愿意去设定一个财务指标。

记者：那你分析这四块将来在京东收入中各占多少比重呢?

刘强东：很多业务都是刚开始，我们没进行测算，我们京东追求的目标，就是成本、效率、用户体验，我们先把用户体验做好了，这四块业务都做到用户体验最好，最有价值，至于他能赚多少钱，他该赚多少钱就能赚多少钱，不需要我们追求，赚不了这些钱你非要追求赚这么多钱，你一定为达到财务指标，要做很多不好的事情，所以很多公司都是为了纯追求财务指标倒闭的。

记者：再说一下，你个人在这四块业务上投入的精力比例你有个分配吗?

刘强东：对我来讲主要公司战略文化，还有用户体验这块，所以这四块其实跟我也都没什么多大关系。

记者：都是你已经授权下去，他们负责去了?

刘强东：对。都不是我主动推动，所以我也没有一个什么时间的分配。

记者：那这四块分别是哪一位高管在负责呢?

刘强东：我们体系不是按照业务线来分的，我们还是按照我们运营的体系来分。你比如说数据肯定是信息部来负责，金融我们还是成立一个金融集团。

记者：你没有明确的一个组织架构，就是哪个高管做这一块?

刘强东：没有，我们不是事业部制，没有事业部。

与阿里竞争：集贸市场不等于电商未来

记者：刚才提到阿里巴巴，你怎么看待两个公司的竞争?

刘强东：其实两个模式很难去比较，本质的业务模式完全不一样，追求的目标完全不一样。它追求的肯定是海量的流量，海量的卖家，海量的产品，京东追求的是成本、效率和用户体验。GMV阿里比我们大。

记者：有一个现象，阿里促销的时候，它各家店铺都在发短信给我们，我一天能收到十几条短信，京东也有自己的POP平台，但是我没有收到哪个POP平台商家给我发的短信。

刘强东：因为我们不允许。我们不允许卖家去给用户发短信，发邮件，如果发，也是京东公司统一的一个端口，而这个端口我们要根据客户的选择，你必须自己选择说允许我发才能发，不发我们就永远不给你发，你收到所有邮件都是你允许的，你随时可以取消。

所以我们一切都是用户体验，而不是集贸式，集贸式它能用到一切是把产品卖出去就OK了，至于客户什么感受，它不在意。比如你进个小商品批发市场，进个菜市场，或许赶集，每个小摊位都这样，努力把产品卖掉就OK了。他不讲究什么空调什么舒适，有没有拥挤度，他们都是追求越拥挤越好，所有的集贸市场都是人越多越好。但是你要正规的商场，国美、苏宁、沃尔玛，将来我们京东强调，客户你进来的时候什么感受，你要进来推不动了，人碰人，不舒服了，这是我们不能允许的。那对我们来说用户体验不好了，所以追求目标不一样，导致的结果也不一样。

记者：限制这么多，你的POP平台用什么跟阿里竞争?

我们服务的目标、服务的形式、合作形式都完全不一样。我们还是以用户体验为核心，所以现在我们远远没到要冲销售额，冲交易额的时候，我们现在系统还不完善。因为刚做第二年，所以我们现在还在不断地研发系统，跟卖家金融要取得各种数字，我们现在引入这些卖家，做这些销售额，其实都是基于测试。

我们真正发力要明年的下半年，要第三季度之后，我们POP卖家才能真正发力，到那时候受到我们有几个核心性能，第一，我们后端的所有的功能，卖家的各种工具，不低于天猫和淘宝的后台，这样卖家的体验会更好，能够节约大量卖家的时间，提高他们运营的效率。第二就是说我们要亚洲1号，亚洲1号要有很多店商业建成的时候，亚洲1号一天不建成，我的仓库空间有限，自营都塞满了，就没有能力把大量仓库开放给我们的合作伙伴，他们的用户体验跟淘宝其实没什么区别，都是通过快递公司去发。

而我们要等亚洲1号建成之后，把优质卖家产品逐步引入到我们的物流体系中去，到那时候卖家真正实现把他的品牌做好就可以了，保证他产品的品质，让消费者认可他的品牌。至于说什么入库，怎么出库，怎么打包，给客户送货，怎么收款，卖家全部不用管了，而现在我们也大幅降低我们的成本、费用、收费标准，让卖家以很低的成本就可以享受京东商最好的物流配送服务，到那时候卖家给客户带来的用户体验就跟天猫完全不一样。

记者：你就是想用用户体验来跟阿里竞争是吗?

刘强东：我觉得所有互联网企业竞争都是用户体验。现在电子商务前十年只是初期阶段，其实业态形态远远没到说，哪个业态好，哪个业态不好，现在很多人说，什么双十一，190亿，天猫就胜出了，远没到那时候。就像80年代你去所有的各个县城，各个城市，包括北京，你去动物园，你去红桥市场，哪儿都是人。这时候你说，未来一定属于集贸市场，他胜了，你看，为什么?因为从北京到县城到农村到镇上都是集贸市场。

结论并不能这么下，这个现象只是说，每个行业不同的历程什么模式就会占据什么主流位置。十年前亚马逊被骂得一塌糊涂，差点被赶下台了，十年前最牛的是Ebay。所以就是说，每个新兴的行业在发展的初期、中期和晚期它的业态都不断地进行变化。

记者：那你的意思，京东应该是比阿里更高级的业态是吗?

刘强东：我不想得出这个结论，我只是说，电子商务前十年只是发展的一个初级阶段，在初级阶段结束的时候绝对不可能，我既不能说京东业态就能好，我说的时候也不是说阿里就一定好，我认为现在所有的下结论都没有意义，我也不会下任何结论。

记者：你说要用用户体验去跟别人竞争，但我们也知道一个著名的论断，再高的品牌忠诚度可能也没有一块钱的降价来得威力大。现实状况中消费者去比价的话，会发现有时候京东的价已经不是最低，有可能会为这个去选择别的商家，那你对这种，就是这种以杀价来去抢你市场的行为你怎么应对?

刘强东：第一，如果谁价格比我们低是因为他成本比我们做得低了，我们会很关注。但是如果说它成本没有我们低，只是价格比我们低，标低1块钱，我们就不看了，因为你是不可持续的。

记者：只是一家不可持续，以今年的市场情况来看，我们看到的基本上可以说是围攻京东，易讯降半价，下个月苏宁降，再下个月当当降，我不知道为什么，你有没有觉得就是今年大家全都在针对你。

刘强东：但结果是什么呢?结果是京东公司超额完成任务，结果并没有说我们销售额完不成了，销售额下降了。

记者：这个是结果，原因你有没有想过?为什么大家会来围攻你。

刘强东：这个我觉得，所有人竞争都围绕着行业龙头老大，不可能跟第二名打，你排第十，你也不能围绕第二名打，你用不着第一名，我们是行业第一。淘宝，淘宝是几百万卖家，每个小卖家很小，你不能跟淘宝小卖家打吧，真正超级大卖家只有京东，我们唯一的一个超级大卖家，你自然而然把我们当成竞争对手很正常。你要进入这个行业，你也不可能瞄准国美、苏宁打，没有意义，你一定瞄准了行业老大打。

记者：那也就是说，我刚才说这种以低价来抢市场的行为，是大家乱拳打死老师傅?

刘强东：乱拳打我们很多年了，也不是今年。

仓储建设：亚洲1号耽误在拿地上

记者：你刚才说到亚洲1号，这个仓库我们都非常关心，本来应该今年就落成了，但是现在好象刚开工不久，你有没有正式的原因披露一下。

刘强东：主要就是政府方面的原因，因为这两年政府宏观调控，对土地就是说，不像过去走招标化的手续，程序很简单，跟地方政府达成买卖土地合同之后，一两个月就招标化了，现在各种审批手续非常非常复杂，而且审批流程很长，我们土地拿的都比预期晚了很多。

记者：主要是卡在拿地这一块?

刘强东：对，因为我们两年前拿土地的时候正好是国家开始宏观调控收紧的时候，政府都拍胸脯说，没问题，三个月之内土地一定给你，结果一弄一年才给，拿到手里面。这个过程并不是说我们有哪儿违规或者不对的地方，而是说国家一调控完都这样，不分你什么，只要拿土地的使劲卡，使劲托，就是不想给你。

记者：自建这个东西有没有可能像外界说的那样，会占用大量的资金，会导致我们运行的时候会有一些障碍，一些不顺畅的地方?

刘强东：占用资金为什么就有障碍，就不顺畅了?你只要有足够的资金，有钱就投好，没钱就租好了，非常简单。每一个公司不同的判断，有的希望就是说轻资产，有的希望重资产，它只是对未来不同的判断，不同的发展模式罢了，也不能说谁好谁不好。其实我们现在中国人动不动一提，就一叫问问谁好谁不好，这个很多时候是没有那么好和不好的。真的，它只是每个公司有不同的预期，不同的判断，不同的环境。你要有200亿，你肯定希望自建，你如果账上就十几亿肯你们让你自建也建不起来，你只能租。所以不同发展阶段作出的决策不一样。今天亚马逊租别人，也许现在他们在美国都在买地自己建，十年前亚马逊在美国也租别人，现在都自己买了。所以每个企业不同的发展阶段有不同的战略。没有什么好和不好，对和错。

文/张鹏

大企业合纵连横、社交关系真正发酵、互联网的溢出效应。

新年前走访了很多互联网业内领袖，听到了很多对2013年的预测，有几个我印象非常深刻的观点，在这里列出与大家共享。

首先，是要关注大企业的“合纵连横”。

从阿里与新浪微博的入股洽谈开始，我们可能要逐渐调整对于中国互联网几大势力各自筑墙、自成体系，产业并购和资本渗透数量非常少的惯性认识。2013年，首先是这些大企业之间会发生很多有意思的“合纵连横”——比如因为共同的敌人形成在业务层面前所未有的合作。

但更值得关注的是，百度、腾讯、阿里三巨头与中国互联网产业其他势力的关系将会变的更加丰富，因为他们对于未来在移动互联网完成布局和价值转换的方向越来越清晰，为了保持足够的“战略压强”，或者是为了“补课”，资本上的动作将会越来越活跃。

这对中国互联网创业群体总体来看是一个利好，因为新的退出通道在变宽，上市不是唯一的选择，来自巨头的较大规模与较高估值的资本交易将会出现。

而第二个值得关注的角度是“社交关系的真正发酵”。

实际上，在过去3年多的时间里，中国互联网在社交关系和移动互联网上一直处于囫囵吞枣的阶段。所有人的注意力都在抢占高速成长的用户群，抢占一些社交的局部节点。这个过程中，社交关系的价值基本上没有被真正挖掘过，也没有被真正思考过如何在已有的一些“关系土层”——比如微博关系上进一步演化出有独特价值的垂直应用。

另一方面，我们必须看到微信成功的真正原因并不是如微博那样“把关系做大”而恰恰是“把关系做小”，让每个人与不同的圈子和个体更紧密的联通，然后通过无数个高黏性、高活跃的“小网络”变成一个基于“紧密关系”的“大网络”。2013年微信平台上如何释放“小关系”的价值，不仅仅是基于关系的传播所带来的信息链式反应，而且还能在信息流动中注入信任和精准等助推力——这将是个非常值得关注和思考的话题，并很可能会首先在游戏领域看到价值。

最后一点我们值得关注的，是互联网对传统行业的溢出效应。

现实的中国互联网格局下，想要长出新的百度、腾讯、阿里这样的公司概率已经非常低。即便在看似大有机会的移动互联网上，想要颠覆这些已经觉醒了的巨头也几乎没有可能。现在的事实是，虽然很多互联网和移动领域的创业企业自身价值还没有充分得到回报，但是一些传统行业却已经可以提前收获移动互联网的溢出效应了。

不同于移动互联网领域巨头的疯狂反扑和创业者们的残酷竞争，在餐饮、服务业、教育、健康、金融，甚至是汽车领域等，很多拥有线下资源的传统力量，在结合了移动互联网的思路和基因后，正在直接释放出可观的商业价值。

在所谓O2O领域，核心的资产与能力正在从Online变成Offline，一些不声不响却在创造价值的企业正在我们身边潜伏，比如即便在团购领域虽然经过一轮“大灭绝”，但是像美团，大众点评这样看起来已经不那么前卫，但是线下能力与线上能力齐飞的企业，很可能会让人“定睛一看”的时候大吃一惊。

实际上，这最后一点也是我为什么要特别拿出互联网行业来预言的原因。我一直相信互联网是一段最有突变性，也最有活力的基因。它与其他产业的融合必然会带来全新的物种，并重塑所有行业。而不管乐意与否，你我都在这个进程之中。

文/夏勇峰、吴江

在资本输血衰竭和营销数据亢奋的上下夹击之下，移动开发者们正在透支苹果iOS生态中最优质的渠道资源。

“现在App Store中国区这排行榜还能看吗?!”宁先生脱下帽衫，摘了耳机，把iPhone一把扔到了沙发上。在所有调查App下载行为的对象里，已经40岁但仍一身极客范儿的宁琅是反应最激烈的一个。

原因很简单，虽然目前他仍供职于北京某著名互联网企业，但看着移动互联网行情火热，他和几位同事早有了投身其中的念头。犹豫之间错过了一年，等到2012年年中下定决心出来之前，研究了一圈产品，迈出去的一只脚又缩了回来。“这已经不是我们开发者做了产品有没有能力推出去的问题，就算你是普通用户，整天在排行榜上看到的都是些垃圾，上当几次也就对它失去信心了，尤其是国产网游。”宁琅摇头说。

一般从排行榜迁移到其他渠道去发现App的用户，大都会选择一两家靠谱的应用网站，看排行和专题，可宁琅做得更极端一些。他会同时观察几个差异度较大的应用网站，找到一些共同的推荐，然后再通过大的搜索引擎确立信任度，在苹果应用雷达等App数据统计工具上手工“审查”。就在最近，他准备将这种方法简化后贡献出来，“也有可能我们也来做应用推荐，保证货真价实”。

可是与宁琅相比，也有很多开发者持截然相反的观点。一位本身产品也参与过刷榜的产品经理对记者表示，刷榜行为本身并没有对错。“刷榜其实开发者也要掏钱去购买自家产品，并且给予苹果30%的分成，自掏腰包且符合苹果商店规则，有什么错呢?同时刷榜是营销投入产出比相对比较高的行为，尤其对一些得不到关注的好产品来说，他们手里的资金不多，也很难支持他们做大规模的推广。”

“当然，我们也反对那些只靠非常极端的刷榜行为获取用户的劣质产品，更反对用盗取的信用卡(黑卡)来刷榜的行为。”他补充了一句。

不排斥刷榜的人大有人在，甚至早有人投身刷榜生意中，身材健美的解决网CEO许怀哲就走了这条更“务实”的路线，而且对此并不隐瞒。他一开始也是想要做产品，可研究了推广之后，赶上苹果App Store在2012年初的算法调整，“攻克了刷榜的技术难题”，就此开始直接从事刷榜业务。

源自印度的“刷榜生意”

所谓刷榜，一般指的是在苹果iOS平台的App Store应用商店中，利用一些非正常的手段快速获取销售量和下载量，并进入应用商店最重要的展示页——即应用排行榜，由此获得广泛的曝光、下载与销售。

其实在真正的刷榜“业务”兴起之前，一款应用新上线，一般其开发者都会邀请自己社交圈的朋友们进行下载和评论，这属于合情合理的行为。可是很快的，就有人捕捉到了其中的商业机会。

每一台iPhone和iPad，苹果都会内置App Store，因为移动设备空间的局限，其中第一层级只有精品推荐、排行榜、Genius(个性化推荐)、搜索和应用更新共5个简单的分类，尤其是推荐、排行榜和搜索，是用户获取应用最主要的渠道。其中，推荐为苹果公司官方运营，开发者一般只能被动等待“临幸”，搜索则为用户主动行为，只有排行榜这一项具备可操作空间。

根据数据公司友盟的数据，到2012年7月时(也是刷榜行为最疯狂的一段时间)，中国iOS设备达到3500万;App Store每天全球下载量4600万，国内占20%，即App Store中国区下载量约为1000万/天。App Store上排名前三的应用，日均新增激活(指用户下载应用并打开)平均10万，前100名日均激活3.4万。

也就是说，不管你是怎么下载的，只要有一款产品能达到相应的量，苹果就会根据统计数据自动将你排到对应位置。

可是量该如何去冲呢?最笨的方法，当然是注册大量Apple ID账号，雇人来不停地手动下载。很快的，有人摸清了苹果统计数据和记录排行榜的算法规律，在此之上，开虚拟机和沙盒在一台电脑上冒充多台电脑，同时辅以“鼠标精灵”这种半自动化的下载操作，“下载应用”的效率得到了大幅提升。这也让冲量刷榜作为一种新兴的生意成为可能。

“刷榜这种生意门槛并不高，其实在2009年App Store推出后不久就已经出现了。因为苹果的种种限制，它注定了是一项很依赖人力成本的工作，只有在人力资源廉价的国家才有可能产生。”有长期关注和研究刷榜行为的业内人士对《商业价值》杂志表示，“中国是在2012年才开始流行刷榜，但它并不是起源于中国，而是在更早之前，由印度一帮做外包的公司发明的。即便在现在刷榜普遍存在的情况下，全球做刷榜业务的也多为印度团队，只有在中国才是本土公司来做。”

在中国，从2010年开始因为移动互联网的火爆，资本大规模进入，催生了一大批获得风险投资的移动产品。在这些手持现金的产品追求用户的过程中，各种应用商店、应用推荐、应用点评、应用管理类渠道的价格水涨船高。

2011年下半年开始，一方面是渠道价格高企，另一方面风险投资开始趋于保守，为了发展，开始陆续有移动产品尝试寻求一些性价比更高的渠道来获得用户。就在这时，“刷榜”进入了大众的视野。

“移动市场太热，到2012年年初，刷榜已经开始在移动产品中逐渐流行。苹果在春节后曾经对App Store算法做过一些调整，可是也就消停了2个月，5月份第二拨刷榜又出现了，到7月份达到白热化。”

据记者多方获知的信息，截至2012年12月，在中国区排行榜总榜前列的应用，有约40%正在进行或进行过刷榜行为;其中游戏类应用比例最大，刷榜的产品超过50%。

算算刷榜这笔账

刷榜公司并不难找，只要留心一下移动产品开发者出没的各种网站，就能按图索骥。《商业价值》杂志记者以客户的身份与3家刷榜公司有过详谈，两家在深圳，一家在北京，按照均价，目前只是要将App推到App Store排行榜的前25名，价格大约1.5万元。

当然，刷榜公司更欢迎稳定的合作伙伴，用“刷榜圈”的话来说，“排名刷上去了，不维护能不很快往下掉吗?”如果你想要让自己的产品在前25名停留一周，价格是1.1万/天;签署一个月的协议，平均每天是9000元。“我们有3个应用，轮着来做，想做更长期一点是多少钱?”“您在哪儿，可以大家一起坐下来继续详谈，给您做个方案。”刷榜公司的热情立马就上来了。

让开发者们最为心动的，是刷榜有着远超过传统投放的投入产出比，而在此背后，则是刷榜公司赚得盆满钵满。一般稍微成规模的刷榜团队大概有二三十人，如果每个月能有5个客户，一个月的收益就能达到100～200万元;员工大部分为实习生，每月工资两三千元，加上硬件和技术投入也才20～30万元。

那么对他们的“客户”，那些移动产品来说呢?一位曾担任多个互联网公司的渠道负责人为记者算了这样一笔账：

正规投放的话，以某个已经有一定品牌知名度的本地生活类电商为例，移动客户端在广告联盟走CPA(即按照用户激活数量付费)，在iOS上已经达到了10块钱一个用户的获取成本——其他产品应该效果更差。如果走CPC(按照广告点击付费)，Android平台0.2元/次，iOS上则已经达到了0.5元。以这样的价格做一个月投放，要保证一般的用户增长效果，一天2～3万，一个月动辄需要几十万乃至上百万的推广费用。

在限时免费的推荐类渠道里，半年前走CPP(按成交付费)已经一般达到7000～8000元/天，铺满几家也要两三万，冲榜还冲不上去。一个月200万预算，也就是换来了几十万用户，还不一定能留住。

可是刷榜呢?只要每天下载量达到3～4万，就能到达榜单前列，先是冲榜，之后是榜单的“维护”，其实也都是刷榜，每天的成本不过1～2万。“有一款比较新锐的游戏，每天刷榜大概2万元的成本，但是它一个月有600万收入。当然，刷榜不能解决所有问题，最终人来了能不能留住，还要看游戏品质。”

“对一直绞尽脑汁谋求发展的开发者来说，只要尝试着投入几万块刷过一次榜后，就很难忘记那种忽然有成千上万用户下载产品的火爆感觉。只要在互联网这个圈子，谁又不会对用户量、销售量这些数字着迷的呢?”该人士感叹道。

据介绍，目前刷榜的主力，主要集中在游戏和想要拿投资做量的产品上。游戏比较好解释，刷榜、做用户量、带来收入、折算投入产出、进行下轮刷榜投入，已经形成了稳定的商业模型。

根据苹果应用雷达所提供的数据，很容易看到大量移动游戏在榜单上的非正常波动，以一款名为“世界on l ine”的游戏为例，2012年12月19日，在中国区iPhone游戏排行榜上排名为986位，到12月20日则直接上升到了第11位，总榜第15位。而到12月25日，它又迅速下滑至总榜228位。记者曾在此期间尝试了该款游戏，结果发现用户连游戏的服务器都登陆不上去。

而对短期内带不来收入的移动产品来说，刷榜其实更像是一场冒险。现金就这么多，寻找投资迫在眉睫，可要想得到新的投资，首先需要有漂亮的用户数据。将现金投入刷榜，得到数据，要么钱花完公司散伙，要么得到了新一轮投资，再拿钱好好看怎么做产品。

“从营销的角度看，刷榜本质上仍是获取真实用户成本的问题，一种正常的商业行为。大家都在刷，成本在不停往上走，可短期来看还有效果，比正规渠道还是好不少。”上述刷过榜的产品经理对记者表示，“你也知道，有些投资商甚至都鼓励自己投资的产品刷榜。”他透露，国内有一家做应用数据监测和提供移动应用营销方案的公司，一边给产品提移动营销建议，一边自己就有刷榜团队，承接各种刷榜业务。

恶化的生态与价值的回归

2012年12月，人人网旗下的移动游戏遭遇了集体下架，这一事件一度闹得沸沸扬扬。熟悉内情的人都知道，这家公司是中国最早从刷榜中尝到甜头并且刷榜成性的一个典型案例。

“这家公司自己就有刷榜团队，不用去外面找第三方刷榜公司，所以刷榜成本更低。其中每个独立的移动游戏团队都可以按照自身阶段向刷榜团队提需求，有一系列的价值转化公式。”一家最近从网页游戏转做移动游戏的公司负责人对《商业价值》说，“只是他们的游戏做得太烂，不同的游戏就换个壳子，连数值模型都做得一模一样。Arpu值不高，只能靠量取胜。”

他认为，刷榜的方法也许没有对错，可用的人有。这些游戏充斥在榜单前列，不但污染排行榜，而且赚不到足够多的钱——也就是说按照“三七分成”，给苹果公司的分成也不够多，这就是苹果将其下架的主因。

甚至有一种更加阴谋论的说法，“如果能赚到足够多的钱，说明你的产品确实有价值，就算刷榜了，苹果也会睁一只眼闭一只眼”。

事实上，遭遇下架的除了这些已经明显进入公众视野的案例，还有很多知名的移动产品。比如百度音乐，一度在App Store下架，近期才又重新可被搜索到;还有虾米音乐，直到截稿时仍然消失在App Store中;360系列产品也一度遭遇下架，原因不明。

这一方面说明苹果也在尝试整顿官方商店的秩序，另一方面，也说明在中国，移动产品无论来自大公司还是小团队，总有一些说不清道不明的问题。而刷榜，只是其中浮出水面的冰山一角。

那么如果从长远看，刷榜到底是利是弊?

在整个苹果的移动生态体系中，大概来看有硬件、操作系统和内容(应用)三个层级，而在操作系统iOS之上，内容(应用)的丰富是维持其移动竞争力的重要一环。只有当优秀的应用能够被用户发现和使用，并由此获得成长与成功，才能在用户、苹果公司和开发者之间形成持续的正向成长，并让三方都获得价值。

App Store承担着帮助用户发现应用的最重要工作，可是刷榜的出现，让其排行榜的价值不断衰减。刷榜以一种更直接的方式，取代App Store本身，让“有钱有资源就有量”成为了新的渠道规则，在其背后，则挤占了一些本该出现在排行榜中的应用，让它们消失在公众视野中。

在宁琅的iPhone分组中，有个组叫“基本没用”，App Store就被塞了进去，很少打开。与传统的排行榜模式比，刷榜更不能保证产品品质，而排行榜产品品质的下滑，必然使得用户对App Store的黏度降低，甚至产生失望和漠视;当不刷榜的开发者得到的不是鼓励而是打击，环境恶化，最终衰减的是整个生态系统的价值。

“现在刷榜的效果确实在变差，虽然冲榜成本提升不明显，但从日常维护榜单排名来看，排名不维护之后下滑的速度也比以前快了不少。”前述刷榜产品经理说，“而且就我们产品来看，这3个月转化率确实不如以前了。”

而更夸张的是在深圳，已经出现了用电脑进行模拟手机下载的业务。一台电脑可以伪装成多台手机，像僵尸一样不停下载应用，造成应用火爆的假象。你要数据、要漂亮的用户量，它们都可以给你。

当车缓缓开过国贸立交桥，看着灯火辉煌的楼群，宁琅轻轻叹了口气。“其实每个开发者都有老婆孩子，向往成功，需要第一桶、第二桶金去实现抱负。从这个角度讲，我能理解刷榜者的行为。他们要想看远一点，看到明天，首先就要能够活到明天。”

“我们最近半年对移动互联网的投资节奏已经放慢了，公司决定转向多看O2O的项目。”经纬创投资深投资经理王华东说。对资本而言，移动互联网当然只是个生意，如果无法产生足够的价值，他们对自己的投资人也无法交代。

资本已经没有那么热捧移动互联网，而对很多产品来说，资本是他们想要发展唯一能获得血脉的地方。在这种情况下，有一个好的数据拿给投资人看，变成了越来越重的压力。大环境下，很多从业者就算明知刷榜不好，仍然采取了一种漠视的态度，因为这对他们已经无关道德，而是事关生存。

有人开始怀念半年前。“那时候还挺健康的，我们的应用微博推一推，找一些朋友拿一些资源位，再把站内引导做好一些，就可以排到分类第8名。现在几乎不可能了。”问答类网站知乎的负责人说。

在这样的环境下，慢慢新的开发者已经开始谨慎对待产品的推广，开始重新思考自己与用户的关系。“我们会建议我们投资的项目，刚开始不要大干快上，而是从微博、微信等社交工具开始，慢慢让用户知道和接受。”王华东说，“基本上微博数据看来，一次转发能带来一个激活用户。等有了100个用户之后，马上开始研究用户留存率和产品中的行为数据，发现问题、改进产品。”

用各种可能的方式与用户发生关系，慢慢培养用户、孵化产品，掌握自己真正的高黏性、高价值小众渠道，然后再寻求新的可能性。在快节奏的移动时代，对大部分开发者来说，或许这是更容易带来价值的另一种方式。

文/阳淼

前两天，有网友发现，在360搜索的结果页上，出现了Google提供的关键字广告。但这些广告在稍晚时候又神秘消失了。这意味着360搜索与Google可能会在广告系统支撑方面展开进一步合作。

对于这种可能性，360和Google中国官方均没有给我们明确的答复，合作是否已经开始、细节如何当然也就无从得知。但根据我们对Google广告政策的了解，合作范围应该会限定在Adwords或Adsence两种服务之内。其中Adwords合作的可能性要大得多。为什么呢?

了解搜索引擎变现途径的人都知道，Adwords和Adsence是Google提供的两种广告服务，其区别在于，Adwords是企业主动通过Google平台制作并投放关键词广告，当人们搜索此类关键词时，可以在搜索结果页中看到高度相关的广告。Adsence则是一种推广、扩展Adwords的服务，它将Adwords广告投放到申请了Adsence服务的网站上去，也就是说，Adsence为Google的“网站联盟”(虽然Google自己不用这个词)提供广告源，在后者展示了Adwords广告后，可以从Google获得分成收入。

如果360与Google中国就Adsence达成协议，那意味着它只是一个单纯的第三方网站(流量当然特别巨大)，Google会根据360搜索的结果页面内容，自动投放Adwords广告过来展示。360搜索在这里只相当于一个流量入口。这显然既不符合周鸿祎的性格，也不符合360搜索的战略规划。

而如果双方就Adwords达成合作，那就完全不同了。这意味着360至少将获得GoogleAdwords认证合作伙伴的待遇。Google官方资料显示，Adwords合作伙伴可以为新用户提供Google的广告服务并收取费用，并可以在网站上展示其合作伙伴身份。也就是说，360将有权发展新广告客户，并以Google的技术为之提供广告服务，其信誉得到Google背书。360将成为Google中国最重量级的代理商——并且这个代理商自己也掌握搜索技术。

更远一步看，在Google成熟的广告支撑技术之下，360搜索可以加速自己的广告业务网络建设，因为客户会明显发现，投放给他们的广告回报率和转化率非常不错;短期内，这对于Google中国也是个利好，因为在经历退出风波之后，这是他们在广告市场方面的重大突破——Adwords体系决定了，Google获得用户的广告费，360获得用户的服务费，双方各取所需。但是长远来看，假如Google回到中国，那它除了面对百度之外，还要面对自己支持起来的360搜索。此事曾有先例，腾讯搜搜在早期即采用了自己搜索+Google广告系统的路线，后来才推出了自己的广告系统。

这将给360搜索的收入带来何种变化?Google中国前总裁、创新工场CEO李开复恰好曾在反击做空中概股时做过计算。我们来原文引用一下他的计算过程：“根据JP摩根报告，腾讯搜搜与 Google AdWords 的合作的最后一个完整年份(2008年Q4 – 2009年Q3)里，搜搜从中获得了1360万美元的收入，当年，搜搜的市场份额大约为2.45%。从2009年到2011年，中国互联网的搜索量增长了大概41%。我们假设，2011年至2013年搜索量再增长25%、4年增长率为76%;届时(2013年)，假如奇虎的搜索份额是10%，而中国搜索市场整体已经变得比2009年大76%，这时候奇虎如果使用了 Google AdWords ，便能从中获得9800万美元的营收($13.6M × (10% / 2.45%) × 176%)。”

当然，即使360与Google达成合作协议，他们是否会沿用当年搜搜的分成比例甚至合作方式，也仍然是未知数，因此这个计算目前看来只能框定出一个合作金额的数量级。但对于并不缺钱的360来说，短期内靠搜索获取收入并非当务之急，由这种合作尽快建立稳定的渠道、打响360搜索在广告客户中的知名度，是更现实的好处。毕竟，有技术、有广告平台，才意味着在搜索市场站住了脚。

迄今为止，360与Google合作这件事，也仅有我们上述的猜测。真相如何?谁知道呢。不过有一件事可以肯定：2013年的搜索市场，绝不会平静。